You are currently browsing the category archive for the ‘Chien luoc kinh doanh’ category.
Các kênh chứng khoán, vàng hay bất động sản đều kém hấp dẫn, bấp bênh và rủi ro cao, vì vậy cựu Chủ tịch Quỹ đầu tư Viasa khuyến cáo nhà đầu tư nên thận trọng khi rót vốn trong năm 2014.
Đầu xuân 2014, cựu Chủ tịch Quỹ đầu tư Viasa tại Hong Kong và Thượng Hải Alan Phan chia sẻ với VnExpress.net góc nhìn về thị trường chứng khoán Việt Nam cũng như kế hoạch và mục tiêu cá nhân trong năm.
Ông Alan Phan – Cựu Chủ tịch Quỹ đầu tư Viasa.
– Dưới góc độ một nhà đầu tư từng tham gia thị trường chứng khoán nhiều nơi trên thế giới, ông đánh giá ra sao về hoạt động của kênh huy động vốn này ở Việt Nam?
– Thị trường chứng khoán Việt Nam có nhiều cơ hội, nhưng cũng là nơi rất phức tạp. Ngay cả khi mình nghĩ xu hướng chung là lên, nó vẫn có thể xuống hoặc ngược lại. Ngoài nhà đầu tư nhỏ lẻ, thị trường còn chịu tác động của nhiều nhóm quan trọng hơn như "đội lái tàu", “đội tự doanh của các công ty chứng khoán”, “các quỹ đầu tư, ngân hàng”… Họ có thể chi rất nhiều tiền làm ảnh hưởng giá cổ phiếu.
Một điều khác biệt giữa thị trường Việt Nam và một số nước khác là sự can thiệp trực tiếp của công ty niêm yết. Họ nắm số lượng cổ phiếu lớn, lại có tiền nên nhiều cơ hội đánh lên, đánh xuống.
KHÁNH DUY
Thiếu vắng một tinh thần chức nghiệp sẽ rất khó cho Việt Nam trong việc xây dựng một nền kinh tế với các tập đoàn hùng mạnh như nước Nhật đã từng làm được với những tập đoàn như Toyota.
Ý thức sứ mệnh
Toyota vừa tuyên bố đợt thu hồi xe lớn nhất trong lịch sử từ 21/1, hơn 9 triệu chiếc xe trên toàn thế giới bị thu hồi do lỗi dính chân ga.
Cuối năm ngoái, hãng này cũng đã phải thu hồi khoảng 5 triệu chiếc vì một lý do lãng xẹt: tấm thảm lót xe làm chân ga bị kẹt.
Họa vô đơn chí, đợt thu hồi xe đầu năm 2010 này còn đ
ang rối ren thì Toyota đã lại đối mặt với cáo buộc về chất lượng phanh dòng xe mới Prius 2010.
Quay trở lại lịch sử và triết lý kinh doanh của hãng Toyota mới thấy có điều bất thường, bởi lẽ Toyota vốn là một tập đoàn đã khẳng định tên tuổi nhờ đặt chất lượng xe và khách hàng lên hàng đầu.
Nhắc tới Toyota là nhắc tới 14 phương thức Toyota hay nói cách khác là 14 nguyên tắc quản trị nổi tiếng đã khiến cho cái tên Toyota không chỉ là xe ô tô mà còn trở thành nguyên lý quản trị.
Nguyên lý số 1 trong 14 nguyên lý Toyota là: “Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hi sinh những lợi ích ngắn hạn.” Diễn giải cụ thể ra là mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là hoàn thành sứ mệnh của nó hơn là đơn thuần kiếm tiền.
Tác giả Jeffrey Liker viết trong cuốn The Toyota way: “Có một điều nổi bật qua những lần tôi đến tham quan công ty này ở Nhật Bản và Mỹ, từ bộ phận kỹ thuật, thu mua vật tư đến sản xuất. Ở từng nhân viên mà tôi tiếp chuyện toát lên một tinh thần vì một sứ mệnh cao cả hơn là làm công ăn lương đơn thuần.”
Sứ mệnh ấy là sản xuất ra những chiếc xe hơi tốt nhất, Toyota ý thức được sứ mệnh đó trong lịch sử tồn tại của mình.
Tinh thần chức nghiệp
Nói tới những thuật ngữ như sứ mệnh, đa phần người Việt Nam cảm thấy cao siêu, mang tính hô hào, sáo rỗng và hình thức, một phần rất lớn người Việt vẫn coi mục tiêu của kinh doanh là việc tối đa hóa lợi nhuận.
Tư duy như vậy khiến nhiều người không hiểu được trọn vẹn bản chất của chủ nghĩa tư bản ở những khu vực phát triển như Châu Âu, Mỹ, Nhật cũng như quá trình vận hành doanh nghiệp của họ…
Lợi nhuận và vòng quay của đồng tiền chỉ như dòng máu nuôi cơ thể, lượng máu dồi dào thì cơ thể khỏe mạnh nhưng cơ thể không chỉ tồn tại vì dòng máu. Doanh nghiệp cũng không tồn tại chỉ vì đồng tiền mà tồn tại để thực hiện chức năng xã hội của nó, trong đó tiền chỉ là phương tiện.
Max Weber (1864-1920), nhà xã hội học nổi tiếng người Đức, đã khái quát quan điểm này bằng một khái niệm mà ông gọi là Thiên chức. Kinh doanh là thiên chức, là bổn phận của nhà kinh doanh và họ phải thực hiện điều đó với sự tận tâm, chuyên cần, tiết kiệm hay thậm chí khổ hạnh. Doanh nghiệp ra đời để sản xuất ra hàng hóa cho xã hội chứ không phải để chạy theo máu tham tiền.
Peter Drucker, cha đẻ của quản trị kinh doanh hiện đại, tiếp tục khẳng định quan điểm này khi cho rằng: lợi nhuận không phải là mục tiêu mà chỉ là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại, là phương tiện để duy trì và phát triển công ty.
Doanh nhân ý thức được tinh thần chức nghiệp này của mình sẽ lao động và sản xuất với sự duy lý, trung thực, đức hạnh và cần kiệm.
Những tập đoàn kinh tế hùng mạnh ở Nhật Bản cũng hình thành trên nền tảng văn hóa và tính cách Nhật Bản. Đó là tinh thần võ sĩ đạo, vững chãi kiên cường, cần mẫn nỗ lực, thanh bần tích sản, cần kiệm giản dị… Các tập đoàn lớn như Toyota, Honda, Suzuki, Yamaha đều cất bước từ vùng Mikawa, tỉnh Aichi, nơi nổi tiếng với tập quán tư duy samurai như vậy.
CNTB hình thành trên ý thức mạnh mẽ về sứ mệnh và thiên chức là thứ CNTB duy lý, khác hẳn với CNTB phiêu lưu (kinh doanh dựa trên máu liều lĩnh, thích làm anh hùng), CNTB đầu cơ (kinh doanh dựa trên việc mua rẻ bán đắt) và CNTB thân hữu (kinh doanh dựa vào các mối quan hệ chính trị).
Việt Nam vẫn thiếu ý thức chức nghiệp
Ở Việt Nam, xem ra ý thức sứ mệnh và tinh thần chức nghiệp còn yếu, mới chỉ tồn tại trong một bộ phận doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam nhiều khi vẫn đang chạy theo những kiểu CNTB phiêu lưu, đầu cơ và thân hữu.
Trở lại với quyết định quyết định thu hồi lớn nhất trong lịch sử của Toyota. Quyết định này đã khiến công ty mất đứt 2 tỉ đôla. Ông Akio Toyoda, chủ tịch tập đoàn đã cúi rạp đầu xin lỗi khách hàng hôm 5 tháng 2: “Tôi rất xin lỗi vì đã gây lo lắng cho nhiều người như vậy. Chúng tôi sẽ làm hết sức mình để lấy lại niềm tin của khách hàng.”
Vị chủ tịch tập đoàn lừng danh, cháu nội của người sáng lập Toyota, phải cúi rạp đầu xin lỗi khách hàng như vậy cho thấy phần nào tinh thần khiêm cung, tận tụy. Ở nhiều nước văn minh như Nhật, vẫn hay thấy các doanh nhân, chính khách khi mắc khuyết điểm đã công khai xin lỗi và bồi hoàn cho người bị ảnh hưởng, thể hiện ý thức trách nhiệm và tinh thần chức nghiệp.
Ở Việt Nam, những lời xin lỗi và khoản bồi thường như vậy còn ít từ phía doanh nghiệp, từ phía công chức, lại càng hi hữu hơn; trong khi đó có không ít sản phẩm của doanh nghiệp và chính sách của cơ quan công quyền đã gây tổn hại cho dân. Có một số nguyên nhân nhưng trong đó phải kể tới việc thiếu ý thức chức nghiệp trong tâm lý người Việt.
Không chỉ doanh nghiệp, các lĩnh vực nghề nghiệp khác cũng có một tinh thần chức nghiệp như vậy. Nghiệp của bác sỹ là chữa bệnh, nhà báo là đưa tin, giáo viên là dạy học, viên chức công quyền là phục vụ nhân dân…
Thiếu vắng một tinh thần chức nghiệp sẽ khiến tất cả nghĩ rằng mọi nghề nghiệp chỉ là cần câu cơm và cơ hội để vơ vét…
Thiếu vắng một tinh thần chức nghiệp cũng đi kèm với sự cẩu thả, vô trách nhiệm, lãng phí, manh mún, lười biếng và dễ bỏ cuộc…
Thiếu vắng một tinh thần chức nghiệp sẽ rất khó cho Việt Nam trong việc xây dựng một nền kinh tế với các tập đoàn hùng mạnh như nước Nhật đã từng làm được với những tập đoàn như Toyota của họ.
NGUỒN: tuanvietnam.net
PAUL HEMP (Harvard Business Review)
Nhưng liệu tôi có thể ngừng than vãn về tình trạng quá tải thông tin? Những cơn lũ thông tin nhấn chìm tôi mỗi ngày có vẻ sản sinh ra nhiều yếu tố cả được và mất. Nó không chỉ như cơn thủy triều từng đợt mang đến vô vàn email và thông tin RSS khiến tôi khổ sở, nó còn là đại dương thông tin vô tận tôi buộc bước ra và khám phá để duy trì công việc của mình.
Các nghiên cứu cho thấy khối lượng thông tin sẵn có tăng vọt – và cả những gián đoạn nó gây ra cho công việc của chúng ta – có thể mang đến tác động bất lợi không chỉ với sự sung túc của mỗi cá nhân mà còn với quá trình ra quyết định, sáng tạo và năng suất lao động.
Nhưng vẫn có hy vọng. Các công cụ và kỹ thuật mang tính cách mạng hứa hẹn sẽ giúp chúng ta đương đầu với các cơn lũ thông tin. Một số công cụ là giải pháp công nghệ – các phần mềm có khả năng tự động sắp xếp và phân loại ưu tiên email đến, ví dụ được lập trình chức năng điều hòa hay làm chệch hướng trận đại hồng thủy thông tin. Những công cụ khác giúp chúng ta không chết đuối trong biển thông tin bằng cách thay đổi cách thức chúng ta cư xử và tư duy.Biết đâu một ngày, tôi sẽ tận hưởng cảm giác bơi trên các dòng chảy thông tin mạnh mẽ mà hiện nay đang đe dọa nhấn chìn tôi.
Khó khăn cho mỗi cá nhân
Tình trạng quá tải thông tin, dĩ nhiên bắt nguồn từ nhà phát minh Gutenberg. Phát minh ra hình thức ấn loát đã gia tăng số lượng ấn phẩm và nhanh chóng vượt khỏi khả năng hấp thụ của não bộ trong cả một đời người. Những công nghệ sau này – từ giấy carbon đến máy photocopy – còn khiến việc nhân bản một tin sẵn có càng dễ dàng hơn. Đến khi thông tin được số hóa, các văn bản có thể được sao chép không giới hạn và gần như miễn phí.
Số hóa nội dung thông tin còn xóa bỏ rào cản với một hoạt động mà ban đầu chỉ các nhà in mới làm được: xuất bản thông tin mới. Không còn giới hạn của chi phí sản xuất và phân phối kiểu truyền thống, ai cũng có thể trở thành nhà xuất bản. (Internet không phải là công cụ duy nhất dù nó cung cấp nhiều kênh phân phối sâu rộng và hoàn toàn miễn phí. Một máy xử lý văn bản có thể chấm dứt nhu cầu về một thư ký kè kè tập giấy chi chú nhỏ, khi mà thông qua chức năng đánh chữ và kết nối Wite-out của nó, nhà quản lý có thể gửi thông báo của mình đi toàn thế giới.) Thực tế, nhiều gợi ý mua các thông tin mới được cá nhân hóa đều được “xuất bản” và phân phối mà không hề có sự tham gia chủ động nào của con người, như trường hợp của Amazon.
Khi cửa đập mở ra, cơn lũ thông tin bắt đầu cuốn phăng chúng ta với vô vàn hình thức: tin nhắn và thông báo từ Twitter ập vào điện thoại di động, thông báo về bạn bè và thư thoại trên Facebook tấn công chiếc BlackBerry, khung chat và thông tin bán hàng trực tiếp (vốn không còn bị giới hạn bởi chi phí bưu điện) xuất hiện tràn ngập trên màn hình máy tính. Đó là còn chưa nói đến ứng dụng “chết người”: email. (Tôi súy chết khi nỗ lực đọc hết từng email một cách vô ích)
Có những thông tin chưa từng tồn tại trong quá khứ hoặc chúng ta chưa từng tiếp cận được, giờ đây luôn sẵn có khiến chúng ta không dám lờ đi: các báo cáo nghiên cứu trực tuyến và dữ liệu về các ngành; blog của đồng nghiệp hay quản lý của các công ty cạnh tranh; cập nhật trên Wiki và thảo luận trên các diễn đàn về những chủ đề chúng ta đang theo dõi; mạng nội bộ của công ty hay những cập nhật vô vị mới nhất về bạn bè.
MẠC QUANG HUY
Cơn địa chấn “Lehman Brothers” (Lehman) đã đi vào lịch sử không thể nào quên đối với giới đầu tư tài chính toàn cầu và chắc chắn sẽ tốn kém nhiều giấy mực của giới học thuật. Sau những dòng cảm xúc về sự sụp đổ của Lehman, người viết xin chia sẻ một góc nhìn của người trong cuộc về cái chết của Lehman.
Theo quan điểm cá nhân của người viết, sự sụp đổ của Lehman bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân song có thể tổng hợp lại ở bốn nhóm nguyên nhân chính: các quyết định kinh doanh rủi ro, cách thức giải quyết khủng hoảng, sự không may mắn và các nhân tố khác.
Các quyết định kinh doanh rủi ro
Trước hết có thể kết luận Lehman là nạn nhân của chính mình chứ không phải ai khác. Ngân hàng đầu tư là một định chế tài chính có mức độ rủi ro rất cao và kiếm tiền thông qua quản trị rủi ro. Rủi ro cao đối với lĩnh vực bất động sản trong bối cảnh một cuộc khủng hoảng tín dụng toàn diện và khốc liệt trong lịch sử là nguyên nhân chính dẫn đến sự sụp đổ của một đế chế tài chính già cỗi 158 năm tuổi.
Trong bài viết trước đây "Khủng hoảng nợ dưới chuẩn tại Mỹ: Từ A-Z" , người viết đã trình bày toàn cảnh về cuộc khủng hoảng tín dụng dưới chuẩn từ nguyên nhân, cách thức kiếm tiền của các ngân hàng đầu tư đến hậu quả gánh chịu của thị trường. Khủng hoảng tín dụng dưới chuẩn đã lan sang tín dụng trên chuẩn và toàn bộ thị trường tín dụng nói chung. Lehman cũng như các ngân hàng đầu tư khác sử dụng các phát minh tài chính mà cụ thể là nghiệp vụ chứng khoán hóa (securitisation) để biến các khoản cho vay mua bất động sản thành các gói trái phiếu có gốc bất động sản (MBS, MBO, CDO) đầy rủi ro cung cấp cho thị trường.
Khi nền kinh tế đi xuống, người vay tiền mua nhà không trả được các khoản vay mua nhà thì rủi ro tín dụng được chuyển sang các gói trái phiếu có các danh mục tín dụng bất động sản làm tài sản đảm bảo. Khủng hoảng càng gia tăng thì việc phát mại tài sản càng tăng làm giá bất động sản càng giảm. Điều này có nghĩa giá trị tài sản đảm bảo của trái phiếu càng giảm và rủi ro tín dụng càng tăng. Vòng xoáy khủng hoảng cứ tiếp tục như vậy làm cho giá chứng khoán sụt giảm mạnh. Các ngân hàng đầu tư mặc dù không nắm giữ toàn bộ rủi ro nhưng cũng trực tiếp hoặc gián tiếp duy trì một số danh mục chứng khoán liên quan đến bất động sản. Hậu quả là hàng loạt ngân hàng đầu tư lần lượt báo cáo các khoản lỗ kinh doanh.
Với mục đích hoạt động hiệu quả hơn sau những đợt kinh doanh suy thoái trên thị trường gần đây, nhiều công ty đang tìm kiếm những cách thức khác nhau để đẩy mạnh doanh số bán hàng và tăng lợi nhuận. Trong khi tin tức về về các hoạt động kinh doanh khởi sắc, thì việc quản lý chi phí của nhiều doanh nghiệp lại đáng báo động hơn bao giờ hết.
Khi bắt tay vào xây dựng các chiến lược sản xuất kinh doanh có một điều vô cùng quan trọng mà không một công ty nào được phép bỏ qua là phải tính đến việc các chi phí sẽ được quản lý và sử dụng như thế nào, xem các đồng vốn bỏ ra hiệu quả đến đâu, có đem lại lợi nhuận và hiệu quả như mong muốn ban đầu hay không? Có thể nói, tri thức quản lý chi phí là một yếu tố thiết yếu trong đầu tư và kinh doanh. Nếu không có kiến thức cơ bản về quản lý chi phí, thì bạn không thể nào nhận biết được tình hình thực tế của những dự án đầu tư, các kế hoạch kinh doanh cũng như thực trạng hoạt động của công ty.
Rõ ràng yếu tố chi phí luôn đóng vai trò quan trọng trong bất cứ kế hoạch mở rộng và tăng trưởng kinh doanh nào. Các công ty muốn tăng trưởng và đẩy mạnh lợi nhuận cần không ngừng tìm kiếm những phương thức quản lý và sử dụng hiệu quả nhất các nguồn vốn, chi phí kinh doanh, đồng thời phải tái đầu tư các khoản tiền đó cho những cơ hội tăng trưởng triển vọng nhất.
Một trong những ví dụ rõ rệt nhất cho lối suy nghĩ và cách thức tiếp cận này là hãng sản xuất kẹo caosu Wrigley. Kể từ giữa thập niên 1990, Wrigley đã cải thiện đáng kể doanh thu và hiệu quả hoạt động tổng thể. Hãng đã mạnh tay tiết kiệm những khoản chi phí hoạt động cơ bản nhưng vẫn dành ra một khoản tiền lớn để đầu tư cho tiếp thị, giao dịch với đối tác và đổi mới kinh doanh nhằm hướng tới mục tiêu tăng trưởng cao. Kết quả là, hoạt động đầu tư kinh doanh của Wrigley luôn vượt trội so với các đối thủ cạnh tranhh. Trong vòng sáu năm (1998-2004), công ty trả cổ tức cho các đông ở mức 13,6% gần gấp 3 so với mức trung bình của ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống thế giới.
Trong bài viết này, đầu tiên chúng ta đề cập tới vai trò của hoạt động quản lý chi phí. Tiếp theo, xác định hoạt động quản lý chi phí là một phần của các chiến lược tăng trưởng kinh doanh nhằm không những cắt giảm chi phí mà còn tạo ra các ưu thế cạnh tranh rõ rệt trên thị trường. Và cuối cùng, chúng ta tìm hiểu về bốn nguyên tắc để hoàn thành mục tiêu trên. Phương pháp tiếp cận bao gồm việc sử dụng các mục tiêu tăng trưởng doanh số và lợi nhuận, mục tiêu cắt giảm chi phí phù hợp, cắt giảm chi phí lựa chọn và năng lực cải thiện tổ chức.
Cường Nguyễn
Theo Fortune
Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu hiện nay đã khiến nhiều nhà lãnh đạo phải đau đầu tìm lối thoát. Trên thực tế, bất kỳ nhà lãnh đạo có trách nhiệm nào cũng đều từng đi tìm phương án trả lời tối ưu cho câu hỏi “phải làm gì?” vì không ai có thể đoán trước được diễn biến tiếp theo của cuộc khủng hoảng.
Để giải trả lời câu hỏi khó khăn mang tính “sinh tử” này, nhà báo nổi tiếng trên tạp chí Fortune và đồng thời là chuyên gia tư vấn lãnh đạo người Mỹ Jeff Colvin, tác giả cuốn sách Bestsaller: “Tài năng chẳng có ý nghĩa gì” đã đưa ra những lời khuyên hữu dụng cho các nhà lãnh đạo.
Theo ông, việc lãnh đạo trong mọi thời kỳ khủng hoảng luôn là việc khó khăn, đặc biệt là trong thời điểm hiện nay vì cuộc khủng hoảng lần này rất khác biệt so với các cuộc khủng hoảng trước đó. Thậm chí, Giám đốc điều hành American Express Ken Chenault còn cho rằng tình thế hiện nay là một trong những điều kiện kinh tế gây nhiều thách thức nhất mà nhân loại từng chứng kiến trong nhiều thập kỷ trở lại đây.
Tuy nhiên, dù các chuyên gia kinh tế có đưa ra lời dự báo ảm đạm thế nào thì cuộc sống vẫn cứ trôi đi và việc tiếp tục lãnh đạo công ty là điều bắt buộc. Theo bản chất tâm lý, con người thường có thiên hướng né tránh những thông tin tiêu cực và hi vọng vào cái tốt đẹp hơn. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo và tư vấn có kinh nghiệm lại khuyên nên hành động ngược lại. Nghĩa là không né tránh thông tin dù nó có đáng sợ thế nào và luôn làm chủ được những tình huống tồi tệ nhất.
Những lời tư vấn sau đây có thể sẽ rất hữu dụng đối với những nhà lãnh đạo muốn “sống sót” sau khủng hoảng và thoát ra một cách mạnh hơn:
Những nguyên lý cơ bản, dễ hiểu nhưng lại là những bẫy nguy hiểm và rất dễ mắc phải. Làm thế nào để có những quyết định đầu tư tài chính đúng và chính xác?.
Nguyên tắc 1: Mua tài sản cộng thêm giá trị; tránh mua tài sản không cộng thêm giá trị
Ở mức độ đơn giản nhất, đưa ra một quyết định tài chính tối ưu nghĩa là mua tài sản có tác dụng cộng thêm giá trị và tránh mua tài sản không cộng thêm giá trị. Ví dụ, cần quyết định sẽ tiếp tục sử dụng một máy photocopy cũ, hiệu suất thấp hay mua một máy mới, chạy nhanh hơn, không bị hỏng vặt, và tiết kiệm mực, năng lượng. Câu hỏi tài chính với hai lựa chọn này là: Phương án nào- giữ máy photocopy cũ hay mua một máy mới- cộng thêm giá trị cho hoạt động kinh doanh?
Nguyên tắc 2: Tiền mặt là vua
Ths.Quách Thị Hồng Liên
Xây dựng chiến lược hoạt động là rất quan trọng cho bất kỳ một doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, có chiến lược chưa đủ, cần phải hiện thực hóa chiến lược. Điều khiến không ít các doanh nghiệp bối rối là đề ra chiến lược rồi nhưng làm thế nào để hiện thực hóa chiến lược ấy.
Vấn đề ở đây là: (i) Chiến lược được xây dựng không thể đo lường được và (ii) có khoảng trống giữa tầm nhìn của lãnh đạo và nhận thức của nhân viên.
Trước hết, chiến lược cần phải đo lường được vì nếu không đo lường được thì không có cách nào để q
uản lý, thực hiện được.
Hai là, khi người lãnh đạo biết doanh nghiệp của mình phải làm gì, hướng tới đâu nhưng các cộng sự, nhân viên của họ lại không hiểu và không cùng hướng tới mục tiêu chung thì chiến lược cũng không thể thực hiện được. Nhân viên, cộng sự thường tỏ ra bối rối không rõ thực hiện chiến lược này thế nào, chiến lược này liên quan gì đến công việc hàng ngày của họ, họ phải làm gì khác đi hoặc tốt hơn so với trước, đồng thời họ đặt câu hỏi: Nếu làm như thế thì tôi sẽ được cái gì?
Để khắc phục thực trạng này, phương pháp “Bảng điểm cân bằng” (Balance Score Card) sẽ là một công cụ hữu ích.
“Bảng điểm cân bằng” (Balance Scorecard) do Giáo sư Robert S.Kaplan (Trường đại học kinh doanh Harvard) và cộng sự của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90. Đây là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới. Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng.
LÂM MINH CHÁNH, MBA
Phá sản được xem như dấn chấm hết đối với một doanh nghiệp. Làm thế nào để phát hiện sớm các dấu hiệu báo trước nguy cơ phá sản để có biện pháp kịp thời. Bài viết này giới thiệu một trong những công cụ phổ biến nhất để phát hiện nguy cơ phá sản. Đó là chỉ số Z. Hãy tự tính chỉ số Z để phòng bệnh cho doanh nghiệp. ( Đối với nhà đầu tư: để chọn công ty không bị nguy cơ phá sản)
Chỉ số Z (Z score) – công cụ phát hiện nguy cơ phá sản:
Việc tìm ra một công cụ để phát hiện dấu hiệu báo trước sự phá sản luôn là một trong những mối quan tâm hang đầu của các nhà nghiên cứu về tài chánh doanh nghiệp. Có nhiều công cụ đã được phát triển để làm việc này. Trong đó, chỉ số Z là công cụ được cả hai giới học thuật và thực hành, công nhận và sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới. Chỉ số này được phát minh bởi Giáo Sư Edward I. Altman, trường kinh doanh Leonard N. Stern, thuộc trường Đại Học New York, dựa vào việc nghiên cứu khá công phu trên số luợng nhiều công ty khác nhau tại Mỹ. Mặc dù chỉ số Z này được phát minh tại Mỹ, nhưng hầu hết các nuớc, vẫn có thể sử dụng với độ tin cậy khá cao.
NGÔ PHÚ MẠNH
– Những giá trị, những lợi thế và sức mạnh cạnh tranh của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp đang dần thay đổi. Thế giới đang ngày càng trở nên phẳng hơn bao giờ hết trong môi trường hội nhập quốc tế.
Những rào cản xưa kia tưởng chừng không thể khoả lấp giờ đây chỉ còn là những vết mờ. Thời đại của công nghệ thông tin, thời đại của nền kinh tế tri thức đã thực sự định hình. Những nhân tố tạo ra sức mạnh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp không còn là vốn đất đai, vốn tư bản, vốn tài chính hay vốn công nghệ mà nhường chỗ cho nhân tố vốn tri thức, là khả năng doanh nghiệp “nắm giữ bao nhiêu tri thức và sử dụng nó như thế nào để hiệu quả nhất”. Vốn tri thức và rộng lớn hơn nữa là Quản trị tri thức đang thực sự trở thành nhân tố chủ đạo tạo nên những bước tiến thần kỳ của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.
Tuy mới ra đời chỉ hơn 10 năm nhưng Quản trị tri thức đang trở thành xu hướng toàn cầu. Vị trí của ngành quản trị non trẻ này đã và đang được khẳng định bởi sự thành công của nhiều Tập đoàn hàng đầu thế giới trong việc ứng dụng. Dựa trên nền tảng triết lý quản trị tri thức, những giá trị vật chất và tinh thần, chỉ số lợi nhuận và giá trị thị trường của những công ty áp dụng đã khiến thế giới doanh nghiệp ngưỡng mộ. Tiêu biểu cho những bước tiến, sự phục sinh thần kỳ đó là các tổ chức hàng đầu như: IBM, Coca – Cola, Microsoft, Google hay Yahoo. Ở Châu Á, chúng ta cũng được chứng kiến những bước nhạy vọt đầy mạnh mẽ với một phương thức quản trị tương tự trên phạm vi quốc gia như Singapor, Hàn Quốc, Nhật Bản hay Malaisia. Trên phương diện tổ chức cả thế giới cũng bao lần kinh ngạc bởi một cái gọi là “Phương thức Toyota” dựa trên nền tảng quản trị tri thức Kaizen.
ThS. TRỊNH VIỆT DŨNG
Bài viết này sử dụng mô hình của Michael Porter (Năm lực lượng của Porter – Porter’s 5 forces) để nhìn vào thị trường ngân hàng Việt Nam và phân tích những lực lượng cạnh tranh, các xu hướng phát triển cũng như cơ hội khai thác để tạo nên lợi thế cạnh tranh phù hợp với nguồn lực của các ngân hàng.
Nguy cơ từ các ngân hàng mới
Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài.
Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ.
Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008.
Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai.
Năm tài chính 2008 qua đi , đánh dấu 1 năm đầy biến động với kinh tế VN, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp niêm yết vẫn hoạt động ổn định, thậm chí hoạt động sản xuất kinh doanh của một bộ phận doanh nghiệp vẫn tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận.
Năm 2009 sẽ là 1 năm khó khăn nữa đối với kinh tế VN, tuy nhiên theo nhận định của VAFI, vẫn có một bộ phận doanh nghiệp niêm yết hoạt động ổn định. Ổn định ở đây theo nghĩa vẫn bảo đảm đầu ra của sản phẩm, khả năng tài chính lành mạnh, chỉ tiêu lợi nhuận không thay đổi nhiều so với năm 2008 .
Trong các doanh nghiệp nói trên, nhiều doanh nghiệp vẫn còn những khoản vốn thặng dư lớn từ :
– Phát hành cổ phiếu của những năm trước ;
– Từ việc tích luỹ lợi nhuận sau thuế của nhiều năm trước đó ;
– Các khoản thặng dư này là lớn so với vốn điều lệ, dao động từ 70%- 200% so với vốn điều lệ.
Trong bối cảnh thị trường ảm đạm hiện nay, một số doanh nghiệp đã công bố kế hoạch mua cổ phiếu quỹ, với mục đích chính là :
– Làm cho cổ phiếu của doanh nghiệp mình có tính thanh khoản hơn ;
– Là cách thức để hỗ trợ cho các nhà đầu tư của mình ;
– Số tiền mua cổ phiếu quỹ thuờng chiếm từ 5% – 15%/ vốn điều lệ ;
– Có thể coi là 1 khoản đầu tư dài hạn vì mua ở giá thấp
– Là 1 phương thức để trấn an các nhà đầu tư ;
Tuy nhiên, xét trong bối cảnh hiện nay, việc mua cổ phiếu quỹ sẽ không đạt được hiệu quả cao so với việc trả cổ tức bằng tiền mặt :
ThS. NGÔ MINH QUÂN, CANADA
Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Để giữ được nhân viên giỏi, doanh nghiệp đang phải dùng mọi cách như tăng lương, thưởng, tăng đào tạo, giao thêm quyền hạn cho nhân viên…
Nhưng hình như chưa thấy ai bàn đến việc dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội của doanh 
nghiệp (CSR – Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong “cuộc chiến giành nguồn nhân lực”.
Kết quả của nhiều nghiên cứu thực tế tại Bắc Mỹ đã chứng minh sự liên hệ mật thiết giữa việc thực thi CSR và khả năng thu giữ người tài của doanh nghiệp. Lý do được nêu ra là những người giỏi, có uy tín thường muốn làm việc ở nơi mà họ nghĩ là tốt trong xã hội và thấy tự hào.
CSR cũng có vai trò quảng bá nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường lao động. Tiền lương, chức vụ và các chế độ khác là những điều cụ thể để thúc đẩy người ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với doanh nghiệp. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn.
Nhưng do các vấn đề CSR nói chung thường ít được các doanh nghiệp chú ý đúng mức, việc áp dụng những giá trị CSR vào quản trị nguồn nhân lực lại càng ít được quan tâm. Một vài gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực hiện CSR, vừa thu giữ nhân viên tốt hơn.
LUẬT TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG 