PHÙNG ĐẮC LỘC

Tổng thư ký Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam

Quản trị doanh nghiệp bảo hiểm là việc lựa chọn, ra quyết định, triển khai thực hiện, tổ chức kiểm tra giám sát, thu thập phân tích thông tin để điều chỉnh các giải pháp mang tính ngắn hạn, trung hạn, dài hạn nhằm mục tiêu phát triển doanh nghiệp, tăng trưởng an toàn, hiệu quả trên cơ sở khai thác và huy động triệt để nguồn nhân lực của doanh nghiệp (vốn, công nghệ, nhân lực…) trong bối cảnh cạnh tranh trong ngành và tác động từ yếu tố bên ngoài (kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, pháp luật, môi trường kinh doanh…).

1.  Môi trường bên ngoài tác động vào doanh nghiệp bảo hiểm

Các doanh nghiệp bảo hiểm phải xây dựng được kế hoạch kinh doanh hàng năm và chiến lược kinh doanh trung và dài hạn. Kế hoạch và chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở khai thác hết tiềm năng của doanh nghiệp (sẵn có và có thể huy động thêm) nhưng phải thực sự khách quan khi lường hết được tác động từ bên ngoài:

-Yếu tố kinh tế: tăng trưởng GDP, xuất khẩu, nhập khẩu, CPI, FDI, ODA, tín dụng, chứng khoán, bất động sản, tình hình tài chính của các doanh nghiệp có nhu cầu bảo hiểm.

-Yếu tố chính trị: những chủ trương, chính sách, nghị quyết, giải pháp mới của Đảng, Nhà nước, Chính phủ tác động đến nền kinh tế nói chung, ngành bảo hiểm nói riêng có thể là cơ hội hoặc thách thức như kiềm chế lạm phát, thắt chặt tín dụng, quản lý chặt chẽ đầu tư công hay kích cầu nhà ở xã hội 30.000 tỷ đồng, phát triển khai thác hải sản, phát triển bảo hiểm hưu trí tự nguyện,…

-Yếu tố pháp luật: các văn bản pháp luật mới ban hành và có hiệu lực tác động đến bảo hiểm như Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Bảo hiểm y tế, Luật Đầu tư công, Luật Phòng chống thiên tai, Luật Bảo vệ môi trường,… Các cơ chế chính sách, thủ tục mới ban hành như chính sách thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế thu nhập cá nhân,… Các văn bản hướng dẫn hoạt động kinh doanh như chế độ kế toán, tiêu chí đánh giá xếp hạng doanh nghiệp bảo hiểm, sửa đổi bổ sung Thông tư 124, Thông tư 125, bảo hiểm cháy nổ bắt buộc, bảo hiểm bắt buộc trách nhiệm dân sự chủ xe cơ giới, bảo hiểm tàu thuyền và thuyền viên khai thác hải sản, bảo hiểm hưu trí tự nguyện, bán bảo hiểm qua ngân hàng,…

-Yếu tố xã hội: thu nhập, cách sử dụng tiền, thái độ với rủi ro và bảo hiểm của các tầng lớp dân cư, vùng miền.

2.  Môi trường ngành tác động vào kinh doanh bảo hiểm và chiến lược kinh doanh

Một doanh nghiệp bảo hiểm cần thấy mình là ai trong vị trí của ngành bảo hiểm, hiểu biết rõ đối thủ cạnh tranh để hạn chế phần nào tính gay gắt của cạnh tranh, tạo nên chiến thắng từ những điểm yếu của đối thủ và điểm mạnh của mình. Vì vậy cần nghiên cứu kỹ các yếu tố của ngành:

-Dung lượng thị trường và những phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ hoặc ít áp lực cạnh tranh (theo ngành kinh tế, theo thành phần kinh tế, theo địa lý vùng miền, theo tầng lớp dân cư, theo độ tuổi…).

-Số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm tham gia thị trường trong đó có số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm là đối thủ cạnh tranh, họ đang làm gì và họ sẽ làm gì trong trung và ngắn hạn, uy tín thương hiệu, lợi thế của họ, điểm yếu của họ (về sản phẩm, kênh phân phối, quản lý điều hành…).

-Khả năng mở rộng thị trường và các cơ hội cần nắm bắt như sự ủng hộ của môi giới bảo hiểm, phát triển hệ thống đại lý bảo hiểm mới, đưa ra sản phẩm bảo hiểm mới (theo chính sách mới hoặc theo phân khúc thị trường mới), cải tiến sản phẩm hiện có cho phù hợp với nhu cầu thị hiếu của khách hàng tiềm năng.

-Học tập các yếu tố thành công và tránh xa những thất bại của đối thủ cạnh tranh: tại sao họ chiếm lĩnh vị trí số 1 của nghiệp vụ bảo hiểm này, có cách làm tương tự hoặc tốt hơn họ không; họ đang yếu thế về những mặt nào, tại sao, đây có phải là cơ hội để thắng thế họ không,…

-Những yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường ngành tác động quyết định tới tổng cầu của ngành bảo hiểm và của từng doanh nghiệp bảo hiểm cũng như chi phối tới các giải pháp, cách thức tiếp cận thị trường, đáp ứng cầu bảo hiểm của từng doanh nghiệp.

3.  Yếu tố chủ quan (bên trong) doanh nghiệp bảo hiểm

Tính khách quan trong cơ chế thị trường khi đã có tổng cầu là cơ hội để phát triển và người thành công sẽ là người có phương thức, cách thức đáp ứng một phần tổng cầu hay đa số tổng cầu bảo hiểm (theo từng nghiệp vụ bảo hiểm) thành doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp bảo hiểm. Vì vậy quản trị doanh nghiệp bảo hiểm đòi hỏi phải khai thác triệt để nguồn nhân lực hiện có, huy động thêm những nguồn lực mới với việc tổ chức xếp sắp lại hoặc đổi mới nguồn lực đi liền với chế độ kiểm tra giám sát chỉ đạo điều hành chặt chẽ để mỗi một nguồn lực đều được sử dụng một cách hiệu quả nhất trong khai thác. Các tiềm năng của thị trường (tổng cầu) mang lại doanh thu lợi nhuận ngày một tốt hơn cho doanh nghiệp bảo hiểm

3.1.  Sản phẩm bảo hiểm của doanh nghiệp bảo hiểm là một trong yếu tố quan trọng để khách hàng đánh giá, lựa chọn và đi đến tôn vinh tạo nên thương hiệu doanh nghiệp bảo hiểm, tạo ra sự khác biệt doanh nghiệp bảo hiểm này với doanh nghiệp bảo hiểm khác, là giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp bảo hiểm. Nghiên cứu phát triển sản phẩm bảo hiểm phải gắn liền đặc tính sản phẩm (khác biệt với sản phẩm cùng loại của doanh nghiệp khác) với giá cả sản phẩm và giá trị thực của sản phẩm.

Chính sự khác biệt nổi trội trong giải quyết bồi thường và dịch vụ gia tăng kết hợp với thương hiệu tạo cho khách hàng có cảm giác mua được sản phẩm bảo hiểm có giá trị thực lớn hơn giá cả của nó. Điều này có thể giải thích tại sao ở nước ngoài khách hàng không lựa chọn sản phẩm nói chung, sản phẩm bảo hiểm nói riêng theo giá cả hoặc phí bảo hiểm thấp nhất. Sự khác biệt thể hiện ở khâu giám định bằng đội ngũ giám định viên của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài có tính chuyên nghiệp, khách quan, uy tín, trung thực, hồ sơ bồi thường đơn giản, thuận lợi, thời gian giải quyết bồi thường nhanh hơn, số tiền bồi thường chính xác thỏa đáng đảm bảo ít hoặc không có xảy ra tranh chấp. Các dịch vụ gia tăng tạo thuận lợi cho khách hàng trong đàm phán ký kết hợp đồng, xử lý tai nạn, khắc phục hậu quả và chăm sóc khách hàng sau bán hàng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh.

Ngoài những sản phẩm truyền thống mang lại doanh thu chủ yếu, doanh nghiệp bảo hiểm cần chú trọng phát triển thêm các sản phẩm bảo hiểm tuy có lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận để tận dụng thêm nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp bảo hiểm cũng như đóng góp cho an sinh xã hội, tạo thương hiệu, hình ảnh cho doanh nghiệp bảo hiểm (bảo hiểm vi mô, bảo hiểm ca sỹ, bảo hiểm cầu thủ, bảo hiểm golf…).

Sản phẩm bảo hiểm cũng có những chu kỳ vòng đời nhất định. Vì vậy hàng năm cần đánh giá lại cung và cầu, doanh thu và lợi nhuận của từng sản phẩm để có chiến lược phát triển mới trên cơ sở cải tiến sản phẩm giữ được cốt lõi của sản phẩm, thay đổi thêm những đặc tính và dịch vụ gia tăng đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng.

3.2.      Khách hàng là một phần giá trị của doanh nghiệp bảo hiểm

Nguồn khách hàng truyền thống mang lại doanh thu ổn định cho doanh nghiệp bảo hiểm. Muốn phát triển, doanh nghiệp bảo hiểm hàng năm phải tăng thêm được số lượng khách hàng truyền thống. Giữ được khách hàng truyền thống là giữ được sự tăng trưởng phát triển. Vì vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp đều hướng về khách hàng, lấy khách hàng là trọng tâm. Làm sao cho khách hàng thấy được sự đơn giản thuận lợi trong việc mua bảo hiểm, giải quyết tai nạn, giám định tổn thất, giải quyết bồi thường. Làm sao cho khách hàng có cảm giác luôn được doanh nghiệp bảo hiểm quan tâm chăm sóc sau bán hàng, chia sẻ tháo gỡ những khó khăn vướng mắc. Đó chính là bí quyết thành công trong quản trị doanh nghiệp bảo hiểm để giữ gìn khách hàng.

Doanh nghiệp bảo hiểm cần hiểu biết rõ khách hàng mong muốn gì về bảo hiểm trước đầy rẫy những rủi ro thiên tai, tai nạn bất ngờ, trách nhiệm pháp lý nhưng bị hạn chế bởi nguồn lực tài chính (đóng phí bảo hiểm). Một sản phẩm bảo hiểm cần có nhiều điều kiện được bảo hiểm để khách hàng lựa chọn, người ít tiền chọn rủi ro cơ bản hay nguy hại hoặc nếu xảy ra gây thiệt hại lớn, người nhiều tiền sẽ chọn thêm các rủi ro khác. Mỗi một khách hàng có khả năng tiếp cận sản phẩm khác nhau: phải tuyên truyền giải thích nhiều, cân nhắc so sánh lựa chọn, tiếp cận qua ngân hàng, điện thoại, internet… Mỗi một khách hàng có các cách tiêu tiền khác nhau, có văn hóa nhận thức về phòng chống rủi ro (nhu cầu bảo hiểm) khác nhau và thậm chí mục đích mua bảo hiểm khác nhau (cho bản thân mình, cho người nhà, cho người thân).

Mỗi một doanh nghiệp bảo hiểm dựa trên cơ sở nguồn lực sẵn có hoặc phải huy động thêm, có thể huy động được (sản phẩm, nguồn nhân lực, tài chính, hệ thống mạng lưới phân phối) phải chỉ ra được khách hàng của mình là ai để hướng các hoạt động xung quanh phục vụ nhu cầu, thị hiếu, khả năng tài chính, văn hóa mua bảo hiểm của họ. Từ những đặc tính của khách hàng (có tổ chức, cá nhân, người có quyền quyết định, người phụ thuộc, lứa tuổi, tầng lớp, trí thức, lao động, thu nhập, khả năng tài chính, hiểu biết về rủi ro và bảo hiểm), doanh nghiệp bảo hiểm có thể thiết kế sản phẩm bảo hiểm, dịch vụ gia tăng, các tiện ích, các đặc tính phù hợp song hành với kênh phân phối mang lại hiệu quả nhất.

Vì vậy quản trị doanh nghiệp bảo hiểm đòi hỏi công tác quản lý chăm sóc khách hàng có hệ thống, có quy trình, có nguyên tắc khoa học để có những ứng xử phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Có các chế độ ưu đãi với khách hàng truyền thống cũng như đảm bảo sự công bằng giữa các khách hàng, rủi ro càng cao đóng phí bảo hiểm càng cao và ngược lại hoặc nhiều năm tham gia bảo hiểm không có tổn thất cần được giảm phí bảo hiểm. Cần có chế độ bồi thường thiện chí cho khách hàng truyền thống xảy ra tổn thất thuộc phạm vi bảo hiểm vì không thể vô cảm trước thiệt hại của khách hàng. Có thể tổng quát theo sơ đồ sau:

Xác định khách hàng là ai (nguồn lực doanh nghiệp bảo hiểm) → Xác định thị trường mục tiêu (phân khúc thị trường) → Phát triển sản phẩm hoặc cải tiến sản phẩm phù hợp → Kênh phân phối phù hợp

Nhiều doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường không xác định khách hàng của mình là ai, không có thị trường mục tiêu mà làm theo quy trình ngược lại là bắt chước các sản phẩm hiện có của các doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường để phát triển kênh phân phối, tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm thị trường. Không có thế mạnh sản phẩm, không có đặc tính sản phẩm, không có khách hàng rõ rệt sẽ dẫn đến cạnh tranh gay gắt với đối thủ (bằng giá và mở rộng phạm vi bảo hiểm) khai thác thêm được bao nhiêu khách hàng thì cũng có chừng ấy khách hàng hiện có bỏ sang tham gia bảo hiểm tại doanh nghiệp bảo hiểm khác. Đã đến lúc từng doanh nghiệp bảo hiểm sau nhiều năm hoạt động chưa phát triển lên được phải tính đến khách hàng mục tiêu và thị trường mục tiêu sao cho phù hợp với nguồn lực. Tại sao Việt Nam không có doanh nghiệp bảo hiểm của khu vực (Đồng bằng Sông Cửu Long, Tây Nguyên, Bắc Bộ…), doanh nghiệp bảo hiểm cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp bảo hiểm cho nông nghiệp nông thôn và nông dân, doanh nghiệp bảo hiểm cho hộ kinh tế tiểu thương tiểu chủ…

3.3.   Nguồn nhân lực

Yếu tố con người quyết định thành công của một tập thể nói chung và của một doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng. Đã là người lao động trong doanh nghiệp bảo hiểm từ vị trí quản lý điều hành đến nhân viên bán hàng đều đòi hỏi lao động có trình độ (hàm lượng chất xám), có tính chuyên nghiệp (kỹ năng kết hợp với tính hợp tác hợp đồng tập thể) có kỷ luật, có trách nhiệm và có hứng thú đóng góp cống hiến cho doanh nghiệp bảo hiểm. Quản trị doanh nghiệp bảo hiểm đòi hỏi làm sao từng người lao động phát huy để đạt được yêu cầu trên cũng như họ khẳng định vị trí, đóng góp, tự hào với cống hiến của họ trong doanh nghiệp bảo hiểm hướng về mục tiêu thực hiện tốt chiến lược hoặc kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm. Làm sao cho từng người lao động biết được vị trí công việc của mình phải hoàn thành, bắt buộc tuân thủ các quy trình quy tắc nghiệp vụ quản lý giám sát điều hành, tự đánh giá được mức độ hoàn thành công việc và tính tuân thủ. Làm sao cho người lao động có thể phát huy hết tài năng của mình, phản ánh được những khó khăn vướng mắc và được giải quyết kịp thời, đề xuất những ý tưởng, những giải pháp hữu ích để hoàn thiện, nâng cao chất lượng hiệu quả công việc của mình cũng như nâng cao năng lực kinh doanh, doanh thu của doanh nghiệp bảo hiểm. Quản trị nguồn nhân lực không đơn thuần là tuyển dụng bố trí đủ lao động cần thiết, xếp sắp công việc giao cho từng người lao động với những quy tắc, quy trình, nội quy quản lý nghiêm ngặt mà còn phải chú ý đến quyền lợi, thăng tiến, trân trọng những ý kiến phản  ánh những đề xuất giải pháp hữu ích của người lao động.

Việc bố trí nhầm người, nhầm vị trí hoặc giao việc quá tầm năng lực chuyên môn, quản lý cho người lao động không những có hại cho chính họ và cho cả tập thể, suy cho cùng là hại cho cả doanh nghiệp bảo hiểm. Việc trả tiền lương tiền thưởng, thăng tiến hoặc chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động không công khai minh bạch, không dựa vào mức độ đóng góp, cống hiến, hoàn thành công việc, năng lực phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, đề xuất giải pháp hữu ích sẽ không tạo động lực cho người lao động phấn đấu. Ngược lại nếu không xử lý những người lao động không tuân thủ quy trình, quy phạm, quy chế, nội quy, yếu kém chuyên môn, quản lý điều hành kém cỏi, gây hậu quả cho doanh nghiệp bảo hiểm sẽ ảnh hưởng lớn đến tập thể người lao động, nghi ngờ đố kỵ lẫn nhau, giảm năng lực làm việc và hợp tác theo nhóm.

Hầu hết các doanh nghiệp bảo hiểm đều đặt ra được yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cho từng vị trí của người lao động, tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc, tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, các quy trình, quy phạm, quy tắc, nội quy chuyên môn nghiệp vụ, phối hợp trong bộ phận và các bộ phận khác, kiểm tra giám sát nội bộ. Song điểm còn yếu là việc triển khai, đôn đốc, giám sát, đánh giá và xử lý các công việc, tình huống phát sinh, đồng thời phải chịu trách nhiệm với công việc của mình. Khi không làm tốt điều này thì sức mạnh của tập thể, vai trò nguồn nhân lực không đạt được kết quả như mong muốn.

Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải sắp xếp, bố trí hợp lý cơ cấu tổ chức doanh nghiệp bảo hiểm, đưa ra các chính sách, tiêu chuẩn, mục tiêu cho từng đơn vị hoạt động, đưa ra các quy chế quy trình phối hợp phản ánh kiểm soát và xử lý thông tin giữa các đơn vị, phân cấp phân quyền nhằm đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chiến lược kinh doanh và giải quyết những thay đổi, biến động từ thị trường, những tiêu cực từ bên trong doanh nghiệp bảo hiểm. Mỗi một đơn vị cần xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền theo phân cấp, tính chủ động sáng tạo và tự chịu trách nhiệm, mối quan hệ công tác với đơn vị khác, các mối quan hệ về báo cáo, kiểm soát thực hiện và yêu cầu kỹ năng của từng cán bộ nhân viên. Từ đó khẳng định được vai trò, vị trí, sự chuyên môn hóa, kiểm soát nội bộ với từng tổ chức đảm bảo tính gắn kết trong doanh nghiệp bảo hiểm đi liền với tính linh hoạt, nhanh chóng và đổi mới trước các biến động có thể xảy ra.

Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi không ngừng đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đi liền với ứng dụng công nghệ thông tin, tăng năng suất lao động và giảm khối lượng thời gian trong việc báo cáo, kiểm soát nội bộ, xử lý các phản ánh đề xuất giải pháp mới hoặc giải pháp khắc phục khó khăn, tiêu cực phát sinh.

Cuối cùng, quản trị điều hành nguồn nhân lực – cơ cấu tổ chức đòi hỏi giao chức năng nhiệm vụ hoặc công việc cho mỗi đơn vị hoặc cá nhân càng rõ ràng cụ thể càng tốt, lượng hóa để có thể đo đếm đánh giá mức độ hoàn thành, có khả năng đạt được, có thể kiểm soát được và có thời hạn để hoàn thành.

3.4.      Quản trị kênh phân phối

Sản phẩm bảo hiểm là lời cam kết bồi thường theo cách thức phương thức quy định trong hợp đồng bảo hiểm, đơn bảo hiểm hoặc quy tắc điều khoản bảo hiểm của doanh nghiệp bảo hiểm ban hành. Ngay tại thời điểm phát hành hợp đồng bảo hiểm, đơn bảo hiểm, giấy chứng nhận bảo hiểm đã phát sinh trách nhiệm bồi thường của doanh nghiệp bảo hiểm. Trong đó nghĩa vụ bồi thường có thể lớn gấp hàng trăm lần số tiền phí bảo hiểm thu được của khách hàng sau khi phân phối xong sản phẩm bảo hiểm. Vì vậy việc kiểm soát kênh phân phối, kiểm soát các yếu tố có thể trục lợi bảo hiểm (từ khách hàng hoặc từ nhân viên phân phối) phát sinh ngay từ khâu khai thác. Điều này đòi hỏi từng doanh nghiệp bảo hiểm phải xây dựng được quy trình khai thác bảo hiểm khi bán bảo hiểm trực tiếp (nhân viên bán bảo hiểm) qua môi giới, qua đại lý bảo hiểm để đánh giá mức độ và tình tiết rủi ro của từng khách hàng, từng đối tượng bảo hiểm, xác định phạm vi bảo hiểm (rủi ro được bảo hiểm, rủi ro loại trừ, mức khấu trừ, số tiền bảo hiểm). Doanh nghiệp bảo hiểm cần đưa ra mẫu giấy yêu cầu bảo hiểm rõ ràng hợp lý để đánh giá được các yếu tố trên và đảm bảo rằng đây là một bộ phận không thể tách rời hợp đồng bảo hiểm, khách hàng kê khai giấy yêu cầu bảo hiểm phải chịu trách nhiệm về những thông tin đã khai báo.

Doanh nghiệp bảo hiểm cần xây dựng quy trình khai thác nhằm thẩm tra hoặc xác định các trường hợp trục lợi bảo hiểm (sự kiện được bảo hiểm đã xảy ra, đối tượng bảo hiểm không tồn tại, không có quyền lợi được bảo hiểm), những thay đổi bổ sung về điều khoản điều kiện bảo hiểm, mức khấu trừ, mức phí bảo hiểm hoặc tỷ lệ phí bảo hiểm phải được chấp thuận của doanh nghiệp bảo hiểm trước khi cấp giấy chứng nhận bảo hiểm, đơn bảo hiểm hoặc hợp đồng bảo hiểm, kiểm soát được những cam kết với khách hàng không trái với pháp luật, quy chế, quy trình của doanh nghiệp bảo hiểm, kể cả bán bảo hiểm qua môi giới hay chào hàng cạnh tranh.

Mỗi một khách hàng đi liền với một sản phẩm bảo hiểm cần có cách tiếp cận chào bán bảo hiểm riêng. Từ đó doanh nghiệp bảo hiểm có thể có những chính sách phân phối sản phẩm bảo hiểm khác nhau, chính sách sử dụng và xây dựng quy mô bán bảo hiểm qua môi giới, đại lý, ngân hàng và các tổ chức khác làm nhiệm vụ phân phối sản phẩm bảo hiểm. Doanh nghiệp bảo hiểm cần chú trọng phát triển kênh phân phối đi liền với thiết kế sản phẩm phù hợp với phân phối qua thương mại điện tử (truyền hình, internet, điện thoại di động), bán hàng qua điện thoại.

Doanh nghiệp bảo hiểm cần xác định được quy mô kênh phân phối, xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển kênh phân phối, xây dựng quy trình kiểm soát kênh phân phối, mẫu hợp đồng với người làm công tác phân phối để quản lý, kiểm soát được các sai phạm (nếu có) ảnh hưởng đến quyền và lợi ích người tham gia bảo hiểm và doanh nghiệp bảo hiểm. Đồng thời doanh nghiệp bảo hiểm cần xây dựng các tiêu chí đánh giá chất lượng, hiệu quả của kênh phân phối và người làm nhiệm vụ phân phối đi đôi với chính sách khoán doanh thu, thưởng vượt chỉ tiêu kế hoạch với nhiều phong trào thi đua hút khách hàng bằng các chính sách khuyến mại hợp lý với những đối tượng khách hàng khác nhau.

Cuối cùng, thông qua kênh phân phối, doanh nghiệp bảo hiểm cần đề ra cách tiếp nhận và xử lý thông tin của khách hàng được phản ánh bởi đại lý, môi giới và nhân viên bảo hiểm. Đó là những thông tin và giải pháp quý báu để cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, gia tăng tiện ích hoặc lợi ích cho khách hàng để cạnh tranh với sản phẩm của các đối thủ trên thị trường.

4.         Quản trị tài chính trong doanh nghiệp bảo hiểm

            Bất cứ một hoạt động nào của doanh nghiệp bảo hiểm đều tiêu tốn một lượng tài chính nhất định trừ khoản doanh thu từ phí bảo hiểm và lãi đầu tư tài chính. Hay nói một cách khác, thông qua quản trị tài chính – dòng tiền của doanh nghiệp bảo hiểm, có thể đánh giá một cách trung thực chính xác tiến độ, chất lượng, hiệu quả từng công việc, từng nhiệm vụ của các đơn vị trong doanh nghiệp bảo hiểm và của các doanh nghiệp bảo hiểm. Ngoài nhiệm vụ kế toán thống kê theo luật định để xây dựng các báo cáo tài chính kịp thời, trung thực, đầy đủ, doanh nghiệp bảo hiểm cần xây dựng hệ thống kế toán quản trị để theo dõi, giám sát, tổng hợp phân tích đánh giá phục vụ cho mục tiêu quản trị điều hành của những người lãnh đạo doanh nghiệp bảo hiểm và lãnh đạo các đơn vị của doanh nghiệp bảo hiểm.

-           Kế toán quản trị theo từng sản phẩm bảo hiểm: doanh thu, dự phòng nghiệp vụ, bồi thường, hoa hồng và chi phí bán hàng, chi phí quản lý. Những số liệu hàng tháng hàng quý sẽ giúp ích cho người quản trị điều hành thấy được sản phẩm nào đem lại doanh thu hoặc lãi nhiều nhất. Đâu là sản phẩm chủ lực, thế mạnh để tập trung nguồn lực đẩy mạnh tăng trưởng. Đâu là sản phẩm bão hòa về doanh thu hoặc lợi nhuận cần được cải tiến hoặc thu hẹp hoạt động. Đâu là sản phẩm gây lỗ cần khắc phục nguyên nhân thua lỗ, nếu không kiểm soát được thì loại bỏ. Đâu là sản phẩm mang tính bình ổn đảm bảo hòa vốn nhưng góp phần gây uy tín thanh thế cho doanh nghiệp bảo hiểm, mở rộng hoặc duy trì phạm vi hoạt động. Cần chú trọng theo dõi hiệu quả của các sản phẩm mới triển khai có thích ứng và kích cầu với thị trường hay không để có những giải pháp, quyết định xử lý tốt hơn.

-           Kế toán quản trị từng đơn vị hạch toán phụ thuộc kết hợp với các chính sách (quy chế phân cấp, phân quyền, khoán, thưởng, phân bổ chi phí) để đánh giá được doanh thu, chi phí (dự phòng, bồi thường, bán hàng và quản lý) năng suất lao động, thế mạnh về sản phẩm, thị trường, thu nhập của người lao động. Từ số liệu tổng hợp của kế toán quản trị các đơn vị hạch toán phụ thuộc, người lãnh đạo điều hành mới đưa ra các quyết định, giải pháp, phân phối nguồn nhân lực hợp lý, sửa đổi bổ sung quy chế tài chính, phân cấp, phân quyền, mở rộng hoặc thu hẹp quy mô, phạm vi hoạt động của từng đơn vị phụ thuộc.

-           Kế toán quản trị khách hàng: đánh giá, phân tích được khách hàng truyền thống, khách hàng mục tiêu, khách hàng chủ lực mang lại nhiều doanh thu cho doanh nghiệp bảo hiểm. Đồng thời sẽ giúp cho doanh nghiệp bảo hiểm đánh giá được những rủi ro thuộc về khách hàng: quản lý đối tượng bảo hiểm yếu kém hoặc tốt, thường xuyên có những khiếu nại (yêu cầu bồi thường) hoặc ít và không có, đã từng nợ đọng phí bảo hiểm, đã từng trục lợi bảo hiểm hoặc gian lận…

-           Kế toán quản trị theo dõi đối tượng được bảo hiểm: đánh giá được hậu quả hoặc rủi ro với từng loại đối tượng được bảo hiểm để có thể đưa ra các giải pháp cạnh tranh thu hút đối tượng đem lại an toàn hiệu quả, tăng phí bảo hiểm, thận trọng hoặc giảm thiểu với những đối tượng có rủi ro cao (phát sinh bồi thường lớn).

-           Kế toán quản trị theo rủi ro bảo hiểm: đánh giá được những rủi ro nào gây ra tổn thất nhiều nhất, kể cả tần suất xuất hiện và mức độ thiệt hại. Từ đó tác động đến công tác khai thác, quản trị rủi ro và đề phòng hạn chế tổn thất có hiệu quả nhất.

-           Kế toán chi phí bán hàng: đánh giá được các chi phí bán hàng bỏ ra, doanh thu mang lại, ảnh hưởng của từ bỏ hợp đồng trước hạn. Từ đó đánh giá được vị trí, vai trò, hiệu quả của các kênh phân phối để có giải pháp phát triển kênh phân phối hiệu quả, quản lý chặt chẽ hoặc thu hẹp kênh phân phối không hiệu quả.

-           Kế toán quản trị chi phí quản lý: đánh giá được cơ cấu chi phí quản lý biến động qua các thời kỳ, nguyên nhân sự thay đổi, thấy được các thay đổi bất thường, phát hiện các sai phạm không tuân thủ theo quy định của các quy chế, cơ chế quản lý điều hành của doanh nghiệp bảo hiểm. Từ đó đưa ra các quyết định, giải pháp thắt chặt chi tiêu, tiết kiệm triệt để gắn liền chi phí với hiệu quả mang lại.

-           Kế toán đầu tư: Nguồn tài chính nhàn rỗi của doanh nghiệp bảo hiểm được đem đầu tư. Kế toán sẽ phản ánh chính xác các danh mục đầu tư, số tiền đầu tư và thu nhập của từng danh mục đầu tư, khả năng mất vốn (dự phòng giảm giá đầu tư). Từ đó đưa ra các quyết định, giải pháp xử lý hiệu quả và thay đổi hoặc thu hẹp danh mục đầu tư. Tập trung nguồn tài chính cho danh mục có hiệu quả, chấm dứt hoặc xử lý kịp thời các danh mục kém hiệu quả hoặc thua lỗ trầm trọng, đảm bảo an toàn tài chính.

5.         Quản trị điều hành doanh nghiệp bảo hiểm không phải là yếu tố bất biến

            Môi trường bên ngoài, môi trường cạnh tranh trong ngành và nguồn lực bên trong doanh nghiệp bảo hiểm là những yếu tố luôn biến động đòi hỏi việc quản trị điều hành phải có sự biến động thích ứng. Những gì thành công trong kinh doanh của ngày hôm nay sẽ có những biến đổi xấu đi trong một ngày gần đây do phải cạnh tranh với đối thủ. Ngược lại những khó khăn thách thức xuất hiện ngày hôm nay gây cản trở hoạt động kinh doanh có thể ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp bảo hiểm nhưng nếu có giải pháp vượt qua thì sẽ đem lại thành công trong một ngày không xa. Vì vậy quản trị doanh nghiệp bảo hiểm đòi hỏi phải có kênh tiếp nhận thông tin phản ánh những khó khăn trở ngại, thách thức từ người lao động đến người quản lý các đơn vị tới nhà quản trị điều hành doanh nghiệp bảo hiểm. Cần có phân cấp phân quyền giao trách nhiệm cho những người quản trị điều hành từ bộ phận, chi nhánh đến nhà quản trị điều hành doanh nghiệp bảo hiểm tổng hợp phân tích thông tin và ra quyết định xử lý kịp thời những khó khăn, thách thức, giải pháp hữu ích trên. Nói về biểu đồ phát triển doanh nghiệp bảo hiểm có doanh thu và lợi nhuận năm nay cao hơn năm trước nhưng trong đó có thể sản phẩm bảo hiểm này năm nay có doanh thu hiệu quả tốt hơn hoặc kém hơn năm trước, chi nhánh này năm nay có doanh thu hiệu quả tốt hơn hoặc kém hơn năm trước. Vấn đề quan trọng của quản trị điều hành là thay thế sự yếu kém của sản phẩm bảo hiểm này, chi nhánh này bằng sự tăng trưởng hiệu quả của sản phẩm hoặc chi nhánh khác, kể cả sản phẩm mới hoặc chi nhánh mới. Quản trị điều hành luôn luôn lo nguồn lực phát triển trong tương lai phát triển sản phẩm mới, phát triển chi nhánh mới, tìm kiếm phân khúc thị trường mới, tìm kiếm khách hàng tiềm năng mới. Đồng thời quản trị đòi hỏi luôn cải tiến sản phẩm, sắp xếp lại quy mô phạm vi hoạt động của chi nhánh cho phù hợp với cơ chế thị trường. Những yếu tố trên là nguồn dự trữ tăng trưởng doanh thu và hiệu quả cho tương lai để bù đắp những yếu kém của sản phẩm, chi nhánh có thể xảy ra trong tương lai.

6.         Quản trị điều hành của các doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường

            Những doanh nghiệp bảo hiểm mới thành lập thường bắt chước sản phẩm, bắt chước mô hình quản trị điều hành của doanh nghiệp bảo hiểm đi trước. Kẻ bắt chước đi theo lối mòn của người đi trước thì không bao giờ theo kịp người đi trước. Ngược lại, doanh nghiệp bảo hiểm ra đời trước nếu luôn tự mãn với những gì mình có được, tự đắc với thế mạnh của mình mà chưa thấy được hơi thở phía sau của đối thủ cạnh tranh đi tắt đón đầu, áp lực đổi mới công nghệ thông tin tăng năng suất lao động, tăng năng lực cạnh tranh sẽ đuổi kịp và vượt trong tương lai gần. Việc lôi kéo người có tài, có kinh nghiệm từ doanh nghiệp khác về doanh nghiệp của mình mà không chú trọng đào tạo phát triển tài năng chuyên môn để trở thành người quản lý giỏi, thì sẽ chỉ khắc phục được tình trạng bù đắp vị trí những nhân lực thiếu hụt nhưng hậu quả là chủ nghĩa kinh nghiệm lối mòn trong cách nghĩ, cách làm. Hay nói cách khác là bắt chước cách làm, cách nghĩ trong quá khứ của doanh nghiệp bảo hiểm đi trước sẽ là một cản trở cho phát triển trong tương lai. Việc phát triển doanh nghiệp bảo hiểm theo kiểu đối thủ cạnh tranh làm được gì mình sẽ làm như vậy với đủ sản phẩm bảo hiểm, lôi kéo đủ các loại khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng hạ phí, mở rộng điều khoản, điều kiện bảo hiểm, tăng chi phí bán hàng chỉ là một chiến thắng tạm thời nhưng luôn bất ổn về chi phí và hiệu quả. Những nguồn lực của các tập đoàn, tổng công ty Nhà nước tạo ra cho doanh nghiệp bảo hiểm khi đầu tư vào doanh nghiệp bảo hiểm sẽ bị hạn chế dần khi thực hiện chủ trương thoái vốn đầu tư ngoài ngành. Vì vậy mỗi doanh nghiệp bảo hiểm cần xác định thế mạnh nguồn lực từ cổ đông mang lại, định vị trên thị trường để lựa chọn phân khúc thị trường và sản phẩm thích hợp. Mỗi một doanh nghiệp bảo hiểm cần xây dựng cho mình một vài sản phẩm bảo hiểm chủ lực chiến lược tạo ra sự bứt phá, uy tín thương hiệu trên thị trường và các sản phẩm bảo hiểm khác nhằm khai thác tiềm năng của khách hàng có yêu cầu sản phẩm bảo hiểm chủ lực và đảm bảo quy mô phát triển của doanh nghiệp bảo hiểm. Đã đến lúc các doanh nghiệp bảo hiểm cần có mối quan hệ với các hiệp hội ngành nghề để thiết lập mối quan hệ bền vững, hỗ trợ lần nhau với các doanh nghiệp, tổ chức là hội viên hiệp hội ngành nghề trên.

NGUỒN: WEBSITE HIỆP HỘI BẢO HIỂM VIỆT NAM, 14/01/2015

http://www.avi.org.vn/ News/Item/2185/243/vi-VN/Default.aspx

Advertisements