TS. NGUYỄN TRỌNG TÀI

1. Tính đặc thù trong cạnh tranh của các ngân hàng thương mại (NHTM)

            Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, chỉ xuất hiện trong điều kiện của kinh tế thị trường. Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh (KD) phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là  nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức. Vì vậy, các tổ chức đều cố gắng tìm cho mình một chiến lược phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh.

           (1) KD trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực KD rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường KD chung. Chẳng hạn: Chỉ cần một tin đồn thổi dù là thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn vong của cả hệ thống các tổ chức tín dụng. Một NHTM hoạt động yếu kém, khả năng thanh khoản thấp cũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân chúng trên địa bàn… Chính vì vậy, trong KD, các NHTM vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng KH, mở rộng thị phần, nhưng cũng không thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của mình, bởi vì, nếu đối thủ là các NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu quả đem lại thường là rất to lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính NHTM này do tác động dây chuyền.

            (2) Hoạt động KD của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị – xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy  động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ (DV) tài chính khác; đồng thời, trong hoạt động KD của mình, các NHTM cũng đều mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng KH chung. Chính vì vậy, nếu như một NHTM bị khó khăn trong KD, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các NHTM khác, không những thế, các tổ chức tài chính phi NH cũng sẽ bị “vạ lây”. Đây quả là điều mà các NHTM không bao giờ mong muốn. Chính vì vậy, các NHTM trong KD luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để dành giật thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.

            (3) Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt động kinh tế – xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các NHTM mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất cả Ngân hàng Trung ương (NHTW) các nước đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro. Thực tiễn đã chỉ ra những bài học đắt giá, khi mà NHTW thờ ơ trước những diễn biến bất lợi của thị trường đã dẫn đến hậu quả là sự đổ vỡ của thị trường tài chính – tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Chính vì vậy, nên sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình KD khác trong nền kinh tế.

            (4) Hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại; do vậy, KD trong hệ thống NHTM chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế, như: Môi trường pháp luật, tập quán KD của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là, nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định đối với hoạt động KD của các NH này. Điều đó cũng có nghĩa là, sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM trước hết phải chịu sự điều chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập quán KD tiền tệ của các nước, sự cạnh tranh trước hết phải dựa trên nền tảng kỹ thuật công nghệ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động KD tối thiểu; bởi vì, một NHTM mở ra một loại hình DV cung ứng cho KH là đã phải chấp nhận cạnh tranh với các NHTM khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực, tuy nhiên, muốn lĩnh vực DV này được thực hiện thì đòi hỏi phải đáp ứng tối thiểu về điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính mà thiếu nó thì không thể hoạt động được. Rõ ràng là, sự cạnh tranh của các NHTM loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình KD nào khác.

            2. Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các NHTM

            Nhóm nhân tố khách quan. Có 4 lực lượng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một NHTM, đây là những nhân tố khách quan và có thể được mô tả qua sơ đồ 1.1 dưới đây

            * Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị trường. Các NHTM mới tham gia thị trường với những lợi thế quan trọng như: (i) Mở ra những tiềm năng mới; (2) Có động cơ và ước vọng giành được thị phần; (iii) Đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động; (iv) Có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường… Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó.

            * Tác nhân là các đối thủ NHTM hiện tại. Đây là những mối lo thường trực của các NHTM trong KD. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động KD của NHTM trong tương lai. Ngoài ra, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng (NH) phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các DV cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh.

            * Sức ép từ phía KH. Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành NH là tất cả các cá nhân, tổ chức KD sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các NH khác cũng đều có thể vừa là người mua các sản phẩm (SP) DVNH, vừa là người bán SPDV cho NH. Những người bán SP thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi  suất cao hơn; trong khi đó, những người mua SP (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy, NH sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn  giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được KH cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho NH nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai.

            * Sự xuất hiện các DV mới. Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các DV tài chính mới cũng như các DV truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian  này cung cấp cho KH những SP mang tính khác biệt và tạo cho người mua SP có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn,  thị trường NH mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, thị phần suy giảm. Ngày nay, người ta cho rằng, khi các NHTM mạnh lên nhờ sự rèn luyện trong cạnh tranh, thì hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và có sức đàn hồi tốt hơn sau các cú sốc của nền kinh tế.

            Nhóm nhân tố chủ quan. Bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của các NHTM, trên thực tế, nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống NHTM cũng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các NH này. Chúng bao gồm: (i) Năng lực điều hành của ban  lãnh đạo NH; (ii) Quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM; (iii) Công nghệ cung ứng DV NH; (iv) Chất lượng nhân viên NH; (v) Cấu trúc tổ chức; (vi) Danh tiếng và uy tín của NHTM.

                 Bên cạnh đó, đặc điểm của SP và đặc điểm của KH cũng là nhân tố thuộc về NHTM chi phối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM. Cụ thể:

            Về đặc điểm của SP. Như trên đã chỉ ra, cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM bị chi phối bởi các đặc điểm hoạt động KD của nó. SP chính sử dụng trong hoạt động KD của NHTM là tiền, đó là loại SP có tính xã hội và tính nhạy cảm cao, chỉ một biến động nhỏ (thay đổi lãi suất) cũng có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động KD của các NHTM nói riêng và hoạt động của toàn xã hội nói chung. Từ đặc điểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng trở nên quyết liệt. Cạnh tranh giữa các NHTM là nỗ lực hoạt động đồng bộ của NH trong một lĩnh vực khi cung ứng cho KH những SP DV có chất lượng cao nhằm khẳng định vị trí của NH vượt lên khỏi các NH khác trong cùng lĩnh vực hoạt động ấy. Có nghĩa là, chính vì SPKD có tính nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM.

            Về đặc điểm của KH. KH của NHTM không phải là KH luôn “trung thành” mà rất dễ bị lôi  kéo và thay đổi quan hệ giao dịch. Mức độ trung thành của KH phụ thuộc vào sự đối xử của NHTM với họ, mà cao nhất là lợi ích trực tiếp thu được từ quan hệ giao dịch với NH. KH có thể ngay lập tức thay đổi quan hệ với NH để tìm mối lợi lớn hơn nếu họ biết rằng mức lãi mà họ nhận được cao (nếu là SP bán) và mức lãi suất thấp (nếu là SP mua) so với NH họ quan hệ. Như vậy, sự cạnh tranh của NH cũng được nhân lên do đặc điểm KH rất dễ thay đổi quan hệ với NH.

            Các đặc điểm nêu trên được coi là các nhân tố về phía NHTM tạo nên tính cạnh tranh cao của  KDNH, từ đó góp phần tạo sức mạnh nội lực cho NHTM. Nếu một NH có thể phát huy tối đa sức mạnh của các yếu tố trên, kết hợp với việc nắm bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọng với các đối thủ hiện tại,  đáp ứng nhu cầu ngày càng cao thì cạnh tranh không phải là điều đáng lo ngại.

            3. Các công cụ cạnh tranh của NHTM

            Cạnh tranh bằng chất lượng

            Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, khi mà khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, sản phẩm ra đời ngày càng phong phú đa dạng, tạo thuận lợi cho sự lựa chọn của người tiêu dùng và đặt nhà sản xuất trước các áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và để chiến thắng trong cạnh tranh thì buộc các nhà sản xuất phải nghiên cứu vận dụng nhiều phương thức và công cụ cạnh tranh khác nhau. Một công cụ quan trọng hay được vận dụng hiện nay là nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp. Nhưng đối với một số ngành, thì “chất lượng” lại có tính chất định tính hơn là định lượng và nó được xác định chủ yếu thông qua sự kiểm định đánh giá của chính khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ đó. Vì thế, việc nâng cao chất lượng sản phẩm hàm ý phải từng bước thoả mãn cao nhất những yêu cầu, đòi hỏi từ phía khách hàng.

            Đối với các NHTM, để cạnh tranh bằng chất lượng phải xây dựng thật tốt chiến lược bằng  công nghệ và chiến lược nguồn nhân lực bên cạnh với việc kết hợp chiến lược thị trường, chiến lược kinh doanh phù hợp. Chỉ có như vậy, các sản phẩm dịch vụ mà NHTM cung ứng mới đáp ứng đúng và đầy đủ, kịp thời nhu cầu từ phía khách hàng.

            Cạnh tranh bằng giá cả

            Giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm, giá cả có vai trò quan trọng đối với quyết định của khách hàng. Đối với các NHTM, giá cả chính là lãi suất và mức phí áp dụng cho các DV cung ứng cho các KH của mình. Trong việc xác định mức lãi suất và phí, các NHTM luôn phải đối mặt với những mâu thuẫn: Nếu như NHTM quan tâm tới khả năng cạnh tranh để mở rộng thị phần, thì cần phải đưa ra các mức lãi suất và phí ưu đãi cho các KH của mình, tuy nhiên, điều này sẽ làm giảm thu nhập của NHTM, thậm chí có thể khiến NH bị lỗ. Nhưng nếu NHTM chỉ chú trọng đến thu nhập thì phải đưa ra mức lãi suất và phí sao cho đáp ứng được mục tiêu tăng thu nhập, tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến NH sẽ bị mất dẫn KH, giảm thị phần trong KD, bởi suy cho cùng thì KH luôn quan tâm tới mục tiêu tối thượng trong KD trên thương trường làm tối đa hoá lợi nhuận, mà để đạt được điều đó thì cần tiết giảm các chi phí đầu vào. Điều này có nghĩa là cạnh tranh bằng giá cả đang trở thành một biện pháp nghèo nàn nhất, vì nó làm giảm bớt lợi nhuận tiêu thu được của các NHTM. Xuất phát từ mâu thuẫn trên, việc định giá theo đúng ngang giá trị thị trường sẽ cho phép các NHTM giữ được khách hàng, duy trì và phát triển thị trường. Trên thực tế, việc vận dụng nhân tố giá để cạnh tranh chỉ phù hợp khi xâm nhập thị trường mới và để vận dụng tốt công cụ này, các NHTM thường đưa ra mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất của các đối thủ nhằm lôi kéo khách hàng và chiếm lĩnh thị trường. Lãi suất và phí là tín hiệu phản ánh tình hình biến động của thị trường, là thông số qua đó các NHTM có thể nắm bắt được khả năng thanh toán  của KH cũng như khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên thương trường. Do vậy, việc xác định lãi suất trên thị trường là quan trọng, song theo dõi thông tin phản hồi từ khách hàng là rất cần thiết để NHTM đưa ra mức lãi suất và phí có tính cạnh tranh. Đôi khi lãi suất và phí mà các NHTM xác định chỉ thu được lợi nhuận nhỏ, hoà vốn thậm chí chịu thua lỗ tạm thời. Khi thực sự chiếm lĩnh thị trường, cũng là lúc NHTM lấy lại những gì đã chi phí trong cạnh tranh.

            Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối

            Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả và gây ra sự chú ý và thu hút khách hàng. Sản phẩm DV của NH có một trong những đặc tính là nhanh tàn lụi, không thể lưu trữ, nên việc xây dựng các kênh phân phối (mạng lưới bán hàng) trở thành một vấn đề hết sức trọng yếu trong kinh doanh ở các NH. Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm DV của NH đến KH, đồng thời giúp NH nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của KH, qua đó, NH chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm DV, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản phẩm DV cho KH.

            Để mở rộng thị phần bán lẻ, các NH phát triển các hình thức phân phối cùng nhiều tiện ích:

            * Kênh phân phối truyền thống. Bao gồm: (1) Hệ thống các Chi nhánh; (2) NH Đại lý (Thường được áp dụng đối với các NHTM chưa có chi nhánh).

            * Kênh phân phối hiện đại. Trước  năm 1950, các NH thường phát triển mạnh mẽ mạng lưới chi nhánh để mở rộng thị phần và gây sức ép lên các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, từ năm 1980 trở lại đây, các kênh phân phối hiện đại với ưu thế về nhiều mặt đang dần trở thành xu hướng chung.  Bao gồm:

            (1) Các chi nhánh tự động hoá hoàn toàn. Đặc điểm của kênh phân phối này là hoàn toàn do máy móc thực hiện, dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử. Nó có những ưu thế to lớn về chi phí giao dịch và tốc độ thực hiện nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của KH.

            (2) Chi nhánh ít nhân viên. Chi nhánh ít nhân viên có vị trí quan trọng trong hệ thống NH, nhất là các chi nhánh lưu động. Ưu điểm của chúng là chi phí thấp, hoạt động linh hoạt.

            (3) NH điện tử (E Banking). Phương thức phân phối này thông qua đường điện thoại hoặc máy vi tính. Nó cung cấp cho KH rất nhiều tiện ích, tiết kiệm chi phí và thời gian, hoạt động được ở mọi lúc, mọi nơi. Các giao dịch được thực hiện thông qua các phương tiện giao dịch điện tử bao gồm: (i) Máy TT tại điểm bán hàng (EFTPOS), cho phép KH thực hiện TT bằng thẻ một cách nhanh gọn ngay tại nơi mua hàng; (ii) Máy rút tiền tự động (ATM), hoạt động 24/24 giờ, cung cấp cho KH các DV như rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư và nhiều DV khác; (iii) NH qua điện thoại (Tel Banking), thông qua các nhân viên trực máy hoặc hộp thư thoại, KH có thể thực hiện giao dịch dễ dàng với NH.

            (4) NH qua mạng. Được chia làm 2 loại: (i) NH qua mạng nội bộ (mạng LAN). Hệ thống này hoạt động dựa trên cơ sở KH có tài khoản tại NH, có máy tính cá nhân nối mạng với NH và đăng ký thuê bao với NH để được cấp mã số truy nhập và mật khẩu. KH có thể dùng máy tính của mình truy nhập vào máy chủ của NH để thực hiện các giao dịch, tìm kiếm thông tin; (ii) NH qua mạng  internet. Đây là loại hình NH ở cấp cao hơn. KH chỉ cần có máy tính cá nhân nối mạng internet là có thể giao dịch được với NH mà không cần phải đến NH. Ngoài chức năng kiểm tra tài khoản, KH có thể sử dụng hàng loạt DV trực tuyến khác như vay, mua hợp đồng bảo hiểm, đầu tư chứng khoán, chuyển ngân, mở L/C, mở thư bảo lãnh,…

            Ngoài công cụ cạnh tranh bằng chất lượng, bằng giá và tổ chức hợp lý mạng lưới phân phối SPDV, các NHTM còn áp dụng các công cụ phi giá để tăng năng lực cạnh tranh thông qua việc đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ bán hàng (quảng cáo, khuyến mãi… ). Đây là hình thức nhằm gây sự chú ý và thu hút khách hàng.

            Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các NHTM thường tập trung vào các biện pháp:

            Thứ nhất, ứng dụng khoa học công nghệ. Các NHTM đẩy mạnh ứng dụng những thành tựu  công nghệ hiện đại, nhất là công nghệ thông tin, bởi vì chỉ trên cơ sở kỹ thuật công nghệ hiện đại thì các NHTM mới có điều kiện triển khai các loại hình DV mới, mở rộng đối tượng và phạm vi KH. Công nghệ thông tin cho phép các NHTM nắm bắt cập nhật và đầy đủ các thông tin từ phía KH, cho phép giảm thiểu rủi ro từ lựa chọn đối nghịch và rủi ro đạo đức. Công nghệ hiện đại cũng cho phép các NHTM giảm chi phí, giảm thời gian trong giao dịch, tăng độ an toàn cho KH – đây vốn là những yêu cầu bắt buộc trong KD của các NHTM.

            Các Website của ngành NH được ví như trung tâm thông tin, các chi nhánh phân phối ở mọi lúc, mọi nơi, KH có thể truy cập để tìm hiểu, lấy thông tin về các DV cung cấp, phía NH cũng có thể tiếp cận với  KH nhanh chóng và có hiệu quả.

            Thứ hai, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong hệ thống hoạt động NH, rủi ro luôn tiềm ẩn do tất cả các khâu, các công đoạn trong KD của NHTM đều gắn liền với sự vận động của vốn tiền tệ. Để giảm thiểu rủi ro thì một trong những yêu cầu bắt buộc là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho tất cả các cán bộ, nhân viên trong các NHTM, không chỉ là trình độ chuyên môn nghiệp vụ tài chính – NH, mà còn đòi hỏi nâng cao trình độ kinh tế tổng hợp, bởi vì, có như vậy thì các NHTM mới tư vấn cho KH của mình các định hướng đầu tư vốn hiệu quả, đồng thời qua đó mới thẩm định chính xác các dự án đầu tư tín dụng.

            Thứ ba, tăng năng lực tài chính, trong đó quan trọng nhất là vốn điều lệ. Vốn điều lệ của NHTM được xem là chiếc “đệm” để đối phó có hiệu quả với các cú sốc từ bên ngoài, bảo đảm một sự an toàn trong KDNH. Nếu vốn điều lệ quá thấp sẽ khiến các NHTM hoạt động luôn bị bất cập, bởi vì sẽ bị hạn chế trong mở rộng thị phần cho vay và huy động vốn, sẽ bị hạn chế trong mở các chi nhánh, phòng giao dịch, và do vậy, sẽ khó có cơ hội ngày càng tiến gần hơn đến các KH mục tiêu và trên tất cả thì điều này đồng nghĩa với một sự thua kém, bất lợi về khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, tăng vốn điều lệ bằng cách nào và đạt đến qui mô nào là tối ưu? Đây luôn là vấn đề không đơn giản, nhất là đối với các NHTM ở các nước đang phát triển, đang trong quá trình chuyển đổi. Về nguyên tắc, các NHTM có thể tăng vốn thông qua các kênh: (1) Tăng vốn Ngân sách Nhà nước cấp (đối với các NHTM nhà nước); (2) Cổ phần hóa NHTM Nhà nước; (3) Phát hành thêm cổ phiếu mới (đối với các NHTMCP); (4) Sáp nhập, hợp nhất các NHTM. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là việc tăng vốn phải đi kèm với tăng cường năng lực quản trị thì mới lợi dụng được tính kinh tế nhờ qui mô. Nếu không đảm bảo được yêu cầu này thì việc tăng vốn sẽ rất có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả, suy yếu  năng lực cạnh tranh của chính NHTM

            Thứ tư, Hoàn thiện mô hình tổ chức – hoạt động. Đây luôn là vấn đề trọng tâm của các NHTM, vì qua đó giúp cơ cấu tổ chức phù hợp với đối tượng KH, hướng tới KH, đồng thời cũng là cách thức để tiết giảm chi phí, tăng hiệu quả KD, đòi hỏi các nhân viên luôn phải nỗ lực phấn đấu không ngừng nếu không muốn bị thua kém, thậm chí bị phá sản, thôn tính trong cạnh tranh.

            Thứ năm, Tăng cường hiệu quả công tác Marketing NH. Để tăng cường hiệu quả công tác marketing, các NHTM cần phân đoạn chính xác thị trường, xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu, từ đó có biện pháp chủ động tiếp cận khách hàng để giới thiệu các SPDV của mình. Các biện pháp truyền thống thường được sử dụng là quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng (báo chí, truyền hình, mạng internet…), áp dụng marketing Four Mix (Product, Price, Place, Promotion) trong đó tích cực thực hiện các hoạt động quan hệ với KH nhằm đi sâu tìm hiểu KH và thu nhận các thông tin từ phía KH để có những phương hướng, biện pháp điều chỉnh thích hợp, từ đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM. Hoạt động Marketing tốt  không những tăng tuy tín, thương hiệu mà còn góp phần giúp NHTM thu được lợi nhuận nhiều hơn, vững mạnh hơn và phát triển hơn.

            4. Vấn đề đặt ra đối với các NHTM Việt Nam

            Hệ thống NHTM Việt Nam chuyển sang mô hình hoạt động theo cơ chế thị trường hơn 20 năm qua, các yếu tố liên quan đến hoạt động của thị trường ít nhiều vẫn còn thiếu tính đồng bộ, sự cạnh tranh  của các tổ chức tín dụng trên thương trường chưa đúng nghĩa (hoặc là bị can thiệp quá mức, hoặc là bị buông lỏng do thiếu hệ thống các công cụ can thiệp hiệu quả). Hơn nữa, bản thân các NHTM chưa có sự nhận thức đúng đắn về cạnh tranh NH cũng như thiếu các công cụ và nghệ thuật cạnh tranh hữu hiệu… Hệ quả là sự cạnh tranh đôi khi dẫn tới làm suy yếu lẫn nhau, gây rối loạn thị trường, tác động tiêu cực tới tình hình kinh tế – xã hội chung. Trước ngưỡng cửa thực hiện lộ trình mở cửa toàn diện thị trường tài chính NH theo đúng cam kết WTO, Hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ, Hiệp định chung về thương mại dịch vụ trong ASEAN (AFAS)… thì các NHTM còn phải đối diện với những khó khăn thách thức lớn hơn nhiều do phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt về thị phần KD với các NHTM nước ngoài vốn có tiềm lực tài chính hùng hậu, nắm vững các thủ thuật cạnh tranh thị trường. Có thể nhìn nhận về năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt nam trên các giác độ sau:

            * Về năng lực tài chính. Năng lực tài chính được xem xét trên các mặt:

Về vốn chủ sở hữu.  Các tư liệu thống kê cho thấy, vốn tự có của các NHTM Việt Nam quá thấp.  NHNo&PTNT Việt Nam với vốn tự có được xem là lớn nhất, song cũng chỉ đạt khoảng 400 triệu $, thấp xa so với các NHTM các nước (Xem Bảng 1).

              Xét theo tiêu chuẩn Basel thì hầu hết các NHTM ở Việt Nam đều không đáp ứng được (Hệ số CAR chỉ đạt bình quân xấp xỉ 5%) trong khi đó, hầu hết các NHTM trong khu vực hệ số này đã đạt trên 8%. Chẳng hạn: Hệ số CAR bình quân của các NH khu vực Châu Á – Thái Bình Dương (gồm 52 NH thuộc10 nước – là 13,1%); của các NH các nước Châu Á mới nổi (Gồm 14 NH của Thailand, Indonesia, Malaysia, Phillipines) là 12,3%.

            Về khả năng sinh lời. Khả năng sinh lời là điều kiện để đánh giá hiệu quả KD của NH. Khả năng sinh lời được thể hiện qua các chỉ số ROE và ROA.

            Về hệ số ROA (tỷ lệ lợi nhuận ròng sau thuế so với tổng tài sản): Do chất lượng tín dụng kém, trong khi đó các hoạt động kinh doanh khác chưa phát triển, nên hệ số ROA của NHTM Việt Nam khá thấp, khoảng 0,38%. Trong khi đó, hệ số này của  NHTM các nước trong khu vực là tương đối cao. Cụ thể:

            - Hệ số ROA của nhóm các NH khu vực Châu Á – Thái Bình Dương (gồm 52 NHTM thuộc 10 nước) là 0,94.

- Hệ số ROA ở các NH thuộc các nước mới nổi (Gồm 14 NH của các nước Thailand, Indonesia, Malaysia, Phillipines) là 0,77.

            Về hệ số ROE (tỷ lệ lợi nhuận trên vốn): Hệ số này của các NHTM Việt Nam cũng khá thấp (Xem bảng 2).

             Trong khi đó, hệ số này của NHTM các nước luôn ở mức trên 15%.

            Rõ ràng là các NHTM Việt Nam hoạt động kinh doanh với hiệu quả khá thấp

            Mức sinh lời ROA, ROE của NHTM Việt Nam đạt thấp do các nguyên nhân chủ yếu sau đây: (1) Do vốn tự có của NHTM nhỏ, đương nhiên làm giảm khả năng tăng lợi nhuận (theo nguyên tắc đòn bẩy tài chính); (2) Tỷ lệ tài sản có không sinh lời/ tổng tài sản có quá cao nên làm giảm thu nhập của NH; (3) Do mức độ áp dụng công nghệ tiên tiến hạn chế, tỷ lệ giao dịch tự động còn thấp nên năng suất lao động kém; (4) Cơ cấu thu nhập của các NHTM còn chưa hợp lý, chỉ có khoảng 10% là từ dịch vụ. Trong khi khả năng sinh lời từ hoạt động dịch vụ cao hơn nhiều so với khả năng sinh lời từ hoạt động tín dụng.

            Về khả năng chống đỡ rủi ro

            Có thể nói các NHTM Việt Nam chưa thực sự quan tâm đến công tác quản trị rủi ro. Cụ thể:

            - Chưa quan tâm đúng mức công tác phòng ngừa và hạn chế rủi ro. Khách quan mà nói thì các NHTM đều đã quan tâm đến điều này nhằm phòng ngừa rủi ro, nhất là rủi ro tín dụng. Nhưng việc phòng ngừa rủi ro, nhất là rủi ro tín dụng lại là công việc rất phức tạp, đòi hỏi trình độ kinh tế tổng hợp cao và sự chuyên tâm ở các cán bộ chuyên môn. Hầu hết các NHTM nước ta chưa có đội ngũ cán bộ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu này. Việc nghiên cứu vận dụng kinh nghiệm nước ngoài vẫn ít nhiều còn máy móc.

            - Công tác quản trị điều hành nhìn chung là bất cập, vốn chưa được sử dụng hiệu quả, làm gia tăng rủi ro, đặt trong bối cảnh vốn tự có của hầu hết các NHTM rất thấp, thì rõ ràng là khả năng chống đỡ rủi ro của các NH là không cao.

            Trong điều kiện như vậy, để giảm thiểu các tác động tiêu cực, buộc NHNN phải có những biện pháp kiểm soát kinh doanh của các NHTM, thậm chí là các biện pháp can thiệp phi kinh tế. Điều này lại làm méo mó môi trường tín dụng, làm cho nguồn lực lại càng bị sử dụng kém hiệu quả

            * Năng lực hoạt động kinh doanh

Năng lực hoạt động của một NHTM thông thường được xem xét trên các mặt:

            Năng lực huy động vốn. Do nhu cầu vốn hoạt động từ các khách hàng một số năm gần đây khá lớn, nên các NHTM đã đưa ra nhiều chính sách khuyến mãi, hậu mãi để huy động vốn, sự cạnh tranh nhìn chung là khá quyết liệt. Tuy nhiên, có thể thấy là các NHTM Việt Nam vẫn chủ yếu sử dụng công cụ giá thấp để huy động vốn. Một số NHTM cũng sử dụng biện pháp mở rộng chi nhánh để tiến gần hơn tới khách hàng, tuy nhiên, việc mở chi nhánh hiện nay là khá ồ ạt, chưa thực sự tính đến hiệåu quả, gây khó khăn cho công tác quản trị, gia tăng rủi ro. Rõ ràng là, với đối sách tăng lãi suất để huy động vốn ít nhiều sẽ làm suy giảm lợi nhuận của các NHTM

            Năng lực đầu tư tín dụng. Do nhu cầu tín dụng trong nền kinh tế tăng cao, dẫn đến tốc độ tăng trưởng tín dụng của các NHTM  rất lớn, dư nợ cho vay tăng rất mạnh một số năm gần đây. Cụ thể: Tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân của các NHTM khoảng trên 25%/năm, cá biệt có những ngân hàng có tốc độ tăng trưởng tới 30 – 40%/năm (Xem bảng 3) một mức tăng trưởng quá cao, vượt xa mức trung bình của NHTM các nước trong khu vực (Hầu hết NHTM các nước trong khu vực đều có mức tăng trưởng tín dụng dưới 10%. Trung Quốc mức tăng trưởng tín dụng chỉ khoảng 20%/năm so với mức tăng trưởng GDP bình quân trên 10%/năm) ; hơn nữa, tốc độ tăng trưởng cao diễn ra trong một khoảng thời gian khá dài, đi đôi với năng lực quản trị rủi ro còn nhiều hạn chế trong một môi trường kinh doanh đầy rủi ro có thể dẫn đến nguy cơ rủi ro tín dụng tăng cao, làm môi trường tín dụng luôn căng thẳng, xói mòn sự ổn định vĩ mô của hệ thống tiền tệ ngân hàng.

     

            * Năng lực mở rộng và phát triển các sản phẩm dịch vụ.  Nhìn chung còn nhiều bất cập. Cụ thể:

            Về thanh toán nội địa: Thanh toán bằng tiền mặt có xu hướng ngày càng giảm xuống, nhưng nhìn chung vẫn còn lớn. Cụ thể: Tỷ lệ tiền mặt/M2 của một số năm gần đây như sau: 1991: 31,6%; 1994: 43,3%; 1998: 26,4%; 2000: 23,4%; 2002: 22,6%; 2004: 20,35%; 2005: 19,01% và 2006: 17,46% (Nguồn: Thống kê tài chính quốc tế – 6/2005; Báo cáo thường niên năm 2006, NHNN Việt Nam).

            Các NHTM đã tích cực áp dụng các phần mềm trong giao dịch thanh toán, tuy nhiên, do tính liên kết giữa các NH chưa cao (đã đề cập ở trên) nên đã dẫn tới những bất cập nhất định trong triển khai các phần mềm trong quản lý.

            Một số năm gần đây các NHTM đã triển khai mạnh nghiệp vụ thanh toán thẻ, nhưng hiện cũng chỉ có khoảng 20 thương hiệu thẻ, gần 500 máy ATM với khoảng 1,3 triệu thẻ. Triển vọng đầu tư phát triển dịch vụ này sẽ còn khó khăn nếu không tăng vốn tự có cho các NHTM, nhưng việc tăng vốn tự có vẫn rất nan giải.

            Về nghiệp vụ bảo lãnh và thanh toán quốc tế: Nghiệp vụ này không phải NHTM nào cũng có thể thực hiện mà chỉ một số NHTM lớn, có uy tín mới thực hiện được

            Nghiệp vụ kinh doanh hối đoái: Do thị trường hối đoái của Việt Nam chưa phát triển, các công cụ phái sinh (Swap, Forword, Option, Future) hoạt động kém hiệu quả do vậy trong thực tế một số NHTM nước ta những năm qua đã thực hiện nghiệp vụ kinh doanh hối đoái nhưng rủi ro rất lớn.

            Các nghiệp vụ phi tín dụng khác.  Mới chỉ bước đầu tiếp cận

            * Về năng lực quản trị – điều hành

            - Mô hình quản lý nhìn chung còn nặng kiểu quản lý truyền thống, mang tính chất địa dư hành chính, rất khó khăn  để phát triển mạng lưới ra bên ngoài do hạn chế về tài chính, quản trị, sức cạnh tranh.

            Trong khi đó, nhiều NHTM, đặc biệt các NHTMCP một số năm gần đây có xu hướng mở rộng mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch; điều này sẽ dẫn đến nguy cơ rủi ro tăng lên.

            - Trình độ năng lực chuyên môn của cán bộ trong hệ thống NH còn chưa cao (Xem bảng 4).

            Rõ ràng là, chất lượng nguồn nhân lực tại các NH Việt Nam còn khá nhiều bất cập. Trong khi đó, lại đang bị “chảy máu chất xám tại chỗ” do cơ chế đãi ngộ chưa cao.

            - Công tác quản trị tài sản Có, tài sản Nợ còn nhiều mặt yếu kém về: Quản lý tín dụng, quản lý hệ số CAR, đầu tư dài hạn, phát triển phi tín dụng, triển vọng tăng vốn rất hạn hẹp (ngoại trừ trường hợp cổ phần hoá các NHTMNN), quản lý vốn khả dụng chưa đúng nghĩa…

            * Về năng lực công nghệ

            Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng. Nhưng đây là một lĩnh vực đòi hỏi sự đầu tư rất lớn, ví dụ như để xây dựng hệ thống thông tin quản lý cho một NHTM Nhà nước cần phải chi phí tới 500 – 600 tỷ đồng VND. Đây cũng chính là bất cập đối với hệ thống NH Việt Nam do qui mô vốn điều lệ thấp.

            Nhìn tổng thể thì công nghệ của các NHTM Việt Nam còn nhiều yếu kém so với các NH nước ngoài. Cụ thể:

            - Theo WB, công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam vẫn còn ở mức thấp kém. Chỉ số công nghệ ngân hàng ở Việt Nam mới chỉ là (-0,47). Trong khi ở Trung Quốc là (-0,35); Thái Lan (-0,07), Indonexia (-0,07), Malaysia là 1,08 và của Singapore là 1,95.

            - Tính liên kết giữa các NH về giải pháp công nghệ chưa cao… dẫn đến các dịch vụ ngân hàng chưa phong phú, tiện lợi và hấp dẫn, phạm vi kinh doanh trùng với lĩnh vực hoạt động có ưu thế của các NH nước ngoài (về hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, đầu tư dự án,…).

            - Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực NH làm tăng các giao dịch vốn, trong khi đó cơ chế quản lý và hệ thống thông tin giám sát NH hầu như còn rất sơ khai, chưa phù hợp với thông lệ quốc tế, chưa có hiệu lực để đảm bảo việc tuân thủ nghiêm minh pháp luật trong hoạt động NH và sự an toàn của hệ thống NH, nhất là việc cảnh báo sớm các rủi ro của hoạt động NH. Sự phát triển của công nghệ thông tin, viễn thông, công nghệ mạng và kỹ thuật số tạo nền tảng cho sự phát triển các dịch vụ NH điện tử, tự động, như: Home Banking, Internet Banking, thẻ thanh toán, giao dịch điện tử… nhờ đó góp phần tích cực làm văn minh hoá hoạt động NH, nhưng hiện nay an ninh mạng trong hoạt động NH của Việt Nam còn rất nhiều lỗ hổng.

            * Về thương hiệu

Cùng với sự phát triển kinh tế – xã hội, đời sống con người ngày càng được nâng cao thì sự cạnh tranh về thương hiệu sẽ ngày càng mạnh mẽ. Bản chất thương hiệu chính là uy tín về chất lượng dịch vụ mà một NH sẵn sàng cung ứng cho xã hội. Xét về mặt này thì các NHTM Việt Nam hầu như uy tín thấp, cho nên nếu mở cửa thì các NHTM sẽ bị cạnh tranh rất gay gắt ngay trên “sân nhà” (và hầu như các NH này cũng chưa có được sự chuẩn bị tốt để có thể đối mặt với sự cạnh tranh này?) và sẽ càng thua kém khi có ý định vươn ra nước ngoài

 

            Tài liệu tham khảo

            1. Phạm Thanh Bình: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trong điều kiện hội nhập KTQT”. Kỷ yếu Hội thảo NHNN – Uỷ ban kinh tế & ngân sách của Quốc Hội: vai trò của hệ thống NH trong 20 năm đổi mới ở Việt nam. Hà Nội, 1/2006

            2. Nguyễn Văn Bình: “Đổi mới thanh tra NH theo kịp thời đại”. Kỷ yếu Hội thảo NHNN – Uỷ Ban Kinh tế & Ngân sách của Quốc Hội: vai trò của hệ thống NH trong 20 năm đổi mới ở Việt nam. Hà Nội, 1/2006.

            3. Báo cáo thường niên năm 2006. NHNNVN

            4. Michael E. Porter: “ The competitive advantage of nations “, The Free Press, 1990.

            5. Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương và UNNP: “ Chính sách phát triển kinh tế: kinh nghiệm và bài học của Trung Quốc “, NXB Đại học Giao thông Vận tải, 2003.

NGUỒN: TẠP CHÍ NGÂN HÀNG SỐ 3/2008 

About these ads